4D领导力
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4D领导力即一个坐标四个维度八项行为，以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。它是由美国宇航局（NASA）科学家、天体物理负责人、哈勃望远镜项目负责人查理·勒佩林博士以卡尔·荣格的理论为基础，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完整的体系；它的测评需20-30分钟完成，能够呈现团队或者某个领导人的状况，以及团队亟待解决的问题是什么。[1]
4D系统基于人的天性展开研究的，它根据荣格心理学的理论把人的天性分为4种，分别是绿色培养型（情感&直觉）、黄色包融型（情感&感觉）、蓝色展望型（逻辑&直觉）和橙色指导型（逻辑&感觉）。而每一个维度都有人类天性的需求，分别如下：
绿色培养型(cultivating)：最喜欢欣赏和感激，帮助他人成长代表深厚的情感以及对美好世界的憧憬，还有对他人充满深切的关怀。在这一维度里，体现的是被感激的需要，同时对他人与自己共同利益点的关注。
黄色包容型(including)：代表当前的情感体验。更愿意体验当下的情感，而这种体验是在于他人的关系中获得的，比如和谐、包融和联结感等。在这一维度里，体现的是对包融的渴望，他们更需要归属感。这种深刻的体验是在与他人的关系中获得的---和谐、包融和联结感。在这一维度里，体现的是包融的深切渴望，人们通过各种关系而保持诚信。
蓝色展望型(visioning)：代表的是对思考未来的可能性。领导者在这一维度的行动包括承认现实困难，同时展望不可能的可能性，他们能够创造想要的东西。蓝色天性的人更愿意思考未来的可能性，在这个维度里，他们更需要有充满希望的未来
橙色指导型(directing)：具备适度回应得能力，更愿意采取实际行动，即组织和指导别人，以确保计划如期执行。在这一维度里，他们更需要把事情做成而带来的成就感这一维度表示要采取行动，即组织和指导别人。领导者的行动就是管理，包括计划、组织、指导和控制。
盖洛普研究发现：70%的人说在工作中没有得到表扬，70%的人去上班，或者在公司心不在焉，散布不满情绪。美国劳工部指出，64%的美国人说他们离职的原因是因为他们没有得到被欣赏。在敬业度大大低于美国的中国，这个数据可能会更高。
科罗拉多大学迪恩·奥尼什（Dean Ornish）博士指出：欣赏与感激而不是其他医学上的因素——如节食、锻炼、遗传、麻醉、外科手术—— 对生活品质和疾病的减少有更大的积极影响。欣赏和感激不仅仅与健康和生命力有关，还能极大提升业务成果。
当然，我们在表达感激和欣赏时要真诚、要与对方提供的帮助相匹配、越具体越好。
个人生活中，共同利益将帮助我们更好的相处。
你的价值观和兴趣与对方的价值观和兴趣更多可能的关系会更融洽，查理说尤其是在重要的关系之前要关注共同利益，如选择人生伴侣，作为科学家的查理运用共同利益选择了他的第二位妻子---一位美丽的日本女子。
工作关系中，共同利益会淡化权利斗争。
哈勃望远镜科学家向项目经理吉姆·欧顿（Jim Odom）介绍自己说，“Odom，我会让你的日子很难过的。”吉姆说：“你不会的，因为我们想要的是一致的。”
查理指出，每个主管要记住：人们因自己的理由做事，而非你的，关注共同利益让人们拥有同一个理由。
查理和他太太是蓝色展望型的，他们天生不喜欢参加party，而他们邻居开party时，他们没有收到邀请函，查理很难受，忍不住打电话给邻居询问他们，邻居说邀请函在他们的邮箱里，可能他们没看到。
真诚的关系是心的联接、适度包融、同理心、深度倾听、精力充沛、并鼓舞人心。
包融要适度，包融不足将导致愤怒情绪，过度包融将导致会议、邮件、电话繁多。
无意识或习惯性的戴上“面具” 对你和他人的关系具有非常大的破坏性，因为你无法满足他人感到被包融的需求。
信守协议非常重要，信守协议者会被认为是诚信、高效的，打破协议会付出高昂的代价。
参加会议迟到、参加培训迟到或不能全程参加现象在日常工作中时有发生，当这些现象发生时，打破协议者触发了参与者们的“愤怒情绪”和“悲伤情绪”，大家有权猜测打破协议者的动机，虽然几乎总是错误的，但是关于对他人的不尊重，拥有判断权的是他人，而不是打破协议者。打破协议的行为将所有参与者的关注从工作主题转移到感受到的人际冲突上。
德鲁克说：“不能管理时间，就不能管理其他一切”。
日常培训组织工作中，迟到、不能全程参加现象频繁发生，这种现象的影响比我们想象中深远，影响的不仅仅是培训组织者，还有所有的参加者。
打破协议后如何处理呢?通常地我们会解释一下原因就好，查理给出了打破协议后的处理五步骤：
（1）讲述事实：“我违反了和你的协议”
（2）讲述发生了什么
（3）未来怎么防范
（4）表达歉意
（5）我们现在和好了吗？
查理在单身十年后想进入婚姻状态，但一直没有寻找到合适的另一半，后来他承认这个不太愉快的现实，通过“共同利益”分析，他与日本女子会有更多的共同利益，所以他休假三个月，投入去日本寻找他的妻子。承认自己的不愉快的事实，然后转换为创造力。
100%投入将改变我们的认知，专注于一件事，将帮助我们实现承诺的结果。如个人考研经历、出国读书经历等。
当我们情绪不佳时，我们很可能是因为陷入了“戏剧状态”，绿色培养者容易陷入“受害者”状态，黄色包融者容易陷入“拯救者”状态，蓝色展望者容易陷入“理智者”状态，橙色指导者容易陷入“迫害者”状态。
陷入戏剧状态会让我们产生抱怨，“受害者”抱怨“我什么也做不了”，“拯救者”抱怨“我需要他的包容或容许，我才会更努力工作”，“理智者”抱怨“对我来说无所谓”，“迫害者”抱怨“混蛋，都是他的错”，而为我们的抱怨承担的只有我们自己。要么把抱怨转化成请求，建立“喜悦”的场域，要么完全放弃它。
查理的忠告：永远不要请求他人不能给予的东西。
常见的失败模式是：着迷于权力，而成功关乎责任；缺少团队层面的问责，要多欣赏与感激，及时庆祝团队成就；缺乏自律，要加强文档记录，在绩效评估中多回顾角色、责任、权力。
A（Attention）是关注点，关注所向，力量所在。
M（Mindset）是心态，转变心态，建设我们的行动平台。
B（Behavior )是行为，将我们有效的行为变成习惯。
R (Result）是结果，任何情景中的积极，强化改变流程。
AMBR实际应用有很多，如关注于体重增加，我们会转变为积极心态，加强锻炼，每天运动一小时，坚持形成习惯，通过体重检测锻炼效果。
4D领导力亦然，关注，转变心态，八项行为练习，形成习惯，结果是提升领导力，提升绩效。管理和领导力，和运动、音乐、物理学一样，需要学习、必须练习而提升的，正如《异类》指出：精通一个领域需要一万小时的练习。
4D系统就是，把人按照天生个性分为4类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙4种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D系统就是帮助那些天生在一个维度上有优势的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。而团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对做得更好，4D系统同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效提升绩效。
4D系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评完成后，举办为期3天的4D工作坊，学习并实践8种行为，在团队内部形成统一的行为模式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定上升的背景环境。
在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同时辅以适当的培训。4D系统的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所期待的梦幻团队。
- ↑ 《铸造4D高效团队——专访4D领导力系统创始人查理·佩勒林》.《培训》.2014年第7期85-87