3S绩效考核
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3S绩效考核是“3S绩效管理体系”的简称，又称“3S绩效考核体系”。该体系主张：企业应针对合伙人的文化行为、工作结果和工作过程这三个方向，与合伙人一道协商，建立起适用于每一位合伙人的绩效考核标准，并倡导和要求每一位合伙人自觉自愿地基于各自的考核标准，来实现有效的自我管理。“3”是指“文化”“结果”和“过程”这三个评估方向，“S”是“得分（Score）”这一英文单词的首字母，所以合在一起称为“3S”。
“3S绩效考核”与人们所熟知的传统的“绩效管理标准”， 看似并无明显区别，但实际上是有着本质区别的。
传统的“绩效管理标准”，是管理理论和实践界由来已久的“互利性绩效管理思想”的产物，它关注的焦点是，企业如何促使员工们为雇主创造更大的利益，以及企业应如何基于员工的业绩表现，来决定员工的利益——奖励和处罚；“3S 绩效考核”，则是因应新时代管理环境变迁的“共利性绩效管理思想”的产物，它关注的焦点是，持有公司股份的合伙人，应在绩效管理方向上进行有效的自我管理，并以此为抓手，来促使每一位合伙人最大化地创造和公平地分享多样化的合伙事业成果。
3S绩效考核体系的创立者经过大量的研究发现，员工管理问题的症结主要是由时代的发展变化所导致，也在相当程度上跟企业的人才管理思想和行为没有与时共进有关。该体系的创立者清楚地看到，员工难于管理的现实问题，通常跟企业未能帮助员工们正确认识到他们“想要什么以及如何得到”有极大的关系。
沿着这一思路，该体系的创立者进一步意识到，企业只有与时共进地建立起“合伙人制度”，才可能长效地解决上述“员工难于管理”的现实问题。具体有两层含义。其一，企业只要授予特定的人才们以股份，就既能够有效解决人才们对工作回报的关切问题，又能够有效解决企业支付能力不足的现实问题。其二，企业在授予特定的人才们以股份的同时，就可以对人才们的职业价值观、岗位胜任能力和适应变化的能力提出更为严格的要求。
然而，在研究“合伙人制度建设”相关课题时，该体系的创立者却又碰到了一系列新的理论和实践问题。主要有以下五点。 其一，如果企业缺少有效的事业梦想和业务逻辑，它将无法吸引到和保留住优秀人才。 其二，企业不能指望一实行股权激励计划或合伙人制，员工们就会自动转变为优秀人才。 其三，在确定了股权激励的对象以后，应该如何来设计股权激励政策？ 其四，实行股权激励计划或合伙人制以后，如果缺少一套有效的管理手段和政策机制，其后果将非常严重。 其五，企业实行股权激励计划或合伙人制以后，如果人才们的工作意愿和能力并没有发生变化，那么企业的业绩也就不会发生变化。
针对以上问题，他们最终提出了一个名叫“合伙人制度1+4模型”的解决方案，并在《合伙人制度顶层设计》一书中正式公布了这一方案。
“1+4模型”提示企业，在实行股权激励计划或合伙人制时，要从“顶层”来进行系统规划和精心设计。“1”是指，企业要实行合伙人制，首先必须要有事业梦想和业务逻辑。“4”是指，在有了梦想和逻辑这一前提条件之后，企业还需要建立4套递进式方案。它们分别是：要选对合伙对象并对合伙人进行分层分级，要设计出持续有效的股权激励政策，要设计出与股权激励政策相配套的决定合伙人股份相关利益“升降进退”的绩效管理标准，要有确保合伙人持续有效成长的策略与方法。
而在这一模型中，“3S绩效考核”就是用来决定合伙人股份相关利益“升降进退”的思想和方法体系。它是“1+4模型”中至关重要的内容，将直接关系到股权激励计划或合伙人制度的成败。
后来，在帮助广泛的企业导入和实施3S绩效考核体系的过程中，该体系的创立者进一步发现，这一体系不仅可以用来“牵一发而动全身”地管理所有企业的合伙人的绩效，而且可以用以取代所有传统的绩效管理思想与方法。
3S绩效考核体系主张，企业应定期考核所有合伙人在文化、结果和过程三个方向上的贡献。 
“文化”是员工实现良好业绩的起点。因为，员工只有遵守公司的文化准则和规章制度，才可能进而有良好的工作过程表现和工作结果表现；不遵守公司的文化准则和规章制度的员工，不可能产生良好的绩效（如果一位员工不遵守公司的文化准则和规章制度，却又能产生良好的绩效，那一定只是碰巧，将不可能持续）。
“结果”是员工要达到的终点，也是企业最为关切的内容。考核员工工作结果的重要性还在于，如果缺乏工作结果目标的牵引，员工在其他两个考核方向上的行为表现，便很有可能偏离正确的方向。
“过程”是员工要取得良好结果的重点。只有确保工作过程有效，才能取得良好的工作结果。如果工作过程有效也不能达成工作结果目标，那意味着工作结果目标定得过高；如果无需管理工作过程，也能达成工作结果目标，那意味着工作结果目标定得过低。
从以上说明中可以看出，文化、结果和过程这三个考核方向是彼此加强和相互修正的关系：加强文化行为表现和过程行为表现的考核，可以促进员工更好地完成工作结果目标，也可以用以修正工作结果目标定义时可能出现的偏差；加强工作结果目标的考核，可以促进员工文化行为和工作过程行为的有效性，也可以用于修正文化和工作过程管理中可能出现的偏差。
3S绩效考核体系同时具备以下五项功能。
① 促进企业各部门、层级和岗位间的沟通与协作 这一功能体现在，任何一位工作者的工作目标与计划，都是在上级和相关岗位人员的参与下制定出来的；在制定工作目标与计划的过程中，就可以解决大量的跨岗位、跨部门沟通协作问题。
② 促进合伙人和员工的学习与成长 将这一功能作为3S绩效考核体系的重要目的，所基于的理由有三点：其一，任何一位合伙人，只有提升了工作能力，才有可能创造出更好的工作业绩；其二，3S绩效考核体系本身具有促使合伙人能力提升的功能；其三，3S绩效考核体系还具有发现合伙人能力短板的功能。
③ 促使更好地达成企业/部门/岗位的业绩目标 这是因为，当每一位合伙人因能力提升而创造出了更佳的业绩时，企业的业绩目标也就能够最大化地得以实现。同时还因为，3S绩效考核体系本身就是一套确保每一位合伙人实现最佳业绩的方案。
④ 推动或促进企业管理的持续优化或改善 在运用3S绩效考核体系管理合伙人的绩效时，合伙人将面临许多直接和间接的现实问题或困难。在这种情况下，企业或上级领导只有设法来分析和解决问题或困难，相关合伙人才能形成工作承诺；而在解决相关问题或困难时，企业的管理也就得到了相应改善。
⑤ 确保合伙人和员工获得更大的可持续的工作回报 这是3S绩效考核体系的最终目的，也是前述四项功能得以实现的前提性功能。当一位合伙人的连续3S考核结果较优时，他便可以在股份行权、利润分红和后期股份增持等方面占有更大优势，也极有可能获得更多的升职和加薪机会。
3S绩效考核体系是一个相对封闭的考核系统。它的封闭性体现在两个方面：一是只考核合伙人在文化、结果和过程三个方向上的贡献，不涉及其他维度的考核；二是只考核合伙人在前述三个方向上的行为和结果表现，不涉及工作意愿和能力的考核。下表是3S绩效考核的通用模版。 
3S绩效考核体系中的“文化贡献”，是指一位合伙人遵守公司既定文化（价值观）准则和规章制度的行为表现。考核合伙人文化贡献的目的在于，合伙人只有遵守公司既定的文化准则和规章制度，才能维持和确保组织的凝聚力、向心力、协同力和战斗力，进而公司才可能创造出较好的经营和管理业绩。
对于文化贡献方向的考核，该体系的创立者建议设置以下三项指标（各企业也可以根据自身的管理要求，以及各岗位的具体情况，来选择文化贡献方向考核指标的多少和具体的指标内容）：
遵守《合伙人文化守则》的行为表现；
遵守公司目标与计划管理、工作汇报与会议管理要求的行为表现；
跨部门沟通与内外部协作的行为表现。
一般来说，结果贡献方向的考核指标相对是比较容易确定的，但在设置时仍然会面临一个难点：销售和生产部门人员的结果项指标相对容易设置，非销售和生产部门人员的结果项指标不容易设置。
针对销售和生产岗位的结果项考核，涉及三个以上的可选择指标时，在3S绩效考核体系中，通常只选取其中被各相关方人员认为最重要的2-4项指标，其他指标不予考核。
针对非销售和生产岗位人员结果项考核指标的设置，3S绩效考核体系的创立者认为，首先要解决好非销售和生产岗位人员的工作结果内容分类的问题。所谓“分类”，是指如何将一个岗位工作结果的内容分解成为不同的考核指标。
针对这一问题，3S绩效考核体系主张，所有工作岗位的工作结果一定集中于五个维度：效率、质量、成本、创新和安全（这五个维度也是企业管理工作永恒的五大主题）；换言之，不同的企业在针对不同的岗位设置结果项考核指标时，无非是在这五个维度上做出选择。不过，不同岗位在上述五个维度的优先顺序是不一样。比如，对于财务人员和飞机驾驶员等岗位来说，安全指标可能应该是排在第一位的；而对于其他众多岗位的人员而言，效率指标则可能应该排在第一位。
在过程贡献方向上，3S绩效考核体系的创立者建议，可以设置以下三项细分指标：
周期内关键工作事项计划完成率；
周期内关键工作事项计划完成的质量或效果；
周期内计划外工作事项完成情况。
上述建议的核心内容是考核周期内的关键工作事项计划。企业中的许多工作岗位，尤其是管理岗位，在考核周期内无一例外地会涉及到大量的具体的关键性工作；他们只有关注到那些影响工作结果的关键性工作事项，并解决好这些关键工作事项所涉及的问题，才能确保在考核周期内最终创造出良好的工作结果。
之所以又要考核“计划外工作事项完成情况”，是因为许多岗位工作人员，在按照事前确定的计划进行工作时，可能会有一些事前没有估计到的计划外工作，冲击到他们的既定计划。
3S绩效考核体系主张，针对合伙人的贡献考核，文化、结果和过程三个方向的权重设置分别是：
文化贡献：20%；
结果贡献：40%-70%；
过程贡献：40%-10%；
以上权重分配中，在结果贡献和过程贡献考核方向之所以存在选择区间，是因为不同岗位人员的工作结果有的好衡量，有的则不好衡量。根据3S绩效考核体系的设计思想，针对结果贡献好衡量的岗位，其结果贡献方向的考核权重要高，反之则要低。
此外，3S绩效考核体系主张，最好采取设置“修正系数”的办法，来设置每一考核方向下各细分考核指标的权重。具体是指，把每一考核方向下的第一项细分指标作为“核心指标”，并采取百分制（最高可得120分）；把每一考核方向下的第二至第N项指标作为“修正指标”，并且也采取百分制计分法（最高可得120分），但需要将单项得分除以100，转换成修正系数；最后，再以核心指标项的得分乘以所有修正系数相加后的平均值，得出该考核方向的最终得分。
在传统上，大多数企业在设置员工的绩效目标时，有一个共同的倾向，就是尽可能地设置“进取性目标”。3S绩效考核体系则主张，在设置考核目标时应采取“相对保守策略”，即只要员工做出了一般性的努力，便能达成绩效目标。但这并不意味着，企业应该放弃取得更好业绩的愿望，而是在员工取得更好业绩时给予员工以奖励，通过奖励来激励员工争取最大化的业绩。
与上述主张相适应，3S应用专家在辅导企业制定针对每一位合伙人的绩效考核目标时，一般会建议企业：应采取“80-120分制”的计分方式来评定每一位合伙人的贡献。在这一建议下，合伙人达到一般水平得100分，低于一般水平相应减分，高于一般水平相应加分。
这一考核思想的核心是：企业应以正面激励或奖励合伙人为主。这一建议的理由是：以奖励为核心内容的贡献考核思想，比传统的以处罚为核心内容的绩效考核思想，在实践中所展现的实际绩效管理效果会更好，特别是对于新生代员工来说。
在这一方向上，3S绩效考核体系一般建议采取“极端事件法”来进行评分，也就是看被考核对象有无特别好的行为表现或特别差的行为表现。即给大多数没有特别好或差的行为表现的人100分，只给极少数的有良好行为表现的人加分，并只给极少数的有较差行为表现的人减分，且加分和减分时都说明事实依据；这样一来，就不会存在偏差，就不会引起争议， 也就不会导致博弈。
上述做法隐含着3S绩效考核体系特有的一种管理思想：企业没有必要在所有细节问题上计较员工的所有行为表现。如果是事无巨细地追究当事人满足管理标准所要求的所有细节，便必然会存在偏差、引起争议、导致博弈；也就是说，过分“精细”的考核是得不偿失的。
采取这种识别极端行为的评分方法，其最大好处有三个：一是减轻评估者的评估负担；二是评估结果一般不会有争议、分歧和博弈；三是可以真正地起到奖优罚劣的作用。
这一方向的评分标准比较好制定。总体原则就是“让数据说话”，即按照完成情况同比例给分，而且是以统计部门提供的数据为依据来进行打分。
在具体评估时，企业一般会采取“同比例给分”原则，而且通常都会有一个最低得分和最高得分限制。3S绩效考核体系的一般建议是，给分区间为80分至120分（现实中，也有企业采取的是60分至140分的打分区间，还有企业采取的是“上不封顶、下不保底”的原则）。究竟应该采取什么样的给分区间或原则，各企业可以根据自己的价值观来进行取舍。
在这一方向上，3S绩效考核体系的一般主张是采取“相对模糊”的方式进行评分。如果被评估对象完成了承诺的关键工作事项且质量或效果很好，就给他打110分或120分；如果被评估对象大致完成了承诺的关键工作事项且质量一般，或者虽然并没有完成承诺的关键事项或者完成的质量效果并不十分好，但有可以谅解的原因，就给他打100分；如果被评估对象没有完成所承诺的关键工作事项，或者虽然完成了，但完成的质量效果很差，就给他打80分或90分。
在实际操作中，一般是由被评估对象自己先给自己打分，然后再由被评估对象的直接上级给其打分；如果经过沟通不能达成一致时，则以直接上级的评估得分作为该评估项的最终得分。
3S绩效考核体系可以适用于已经实行了股权激励计划或合伙人制的企业中的合伙人群体，但前提是：该企业的股权激励计划或合伙人制能够与3S绩效考核结果高度地挂起钩来。
“能够高度地挂起钩来”的基本标志是，合伙人3S绩效考核的结果，可以应用于合伙人股份利益相关的四个方向：能够用来决定合伙人是否可以行权以及行权比例；能够用来决定合伙人的实际股份分红；能够用来决定合伙人身份的升降进退；能够用来动态地决定合伙人股份的增减持。
要想同时与合伙人的上述四个方向的股份相关利益高度挂钩，就要求企业的股权激励计划或合伙人制度中有相关政策性安排或约定；如果此前没有相关安排或约定，则应对其已有的股权激励计划或合伙人制进行必要修正。
3S绩效考核体系也可有条件地适用于已经实行股权激励计划或合伙人制的企业中的非合伙人群体。也就是说，企业可以将3S绩效考核体系覆盖到所有员工，用以取代原有的员工绩效管理标准。
这一做法有三点好处。其一，会使企业从此拥有共同的绩效管理语言及思维；其二，会一次性解决企业绩效管理中面临的各种理论性、结构性和技术性问题；其三，可以让非合伙人员工意识到，按照3S绩效考核体系的要求来实施自我管理，其在不久的将来也有可能成为公司的合伙人。
3S绩效考核体系还可以在不考虑实行股权激励计划或合伙人制的情况下，应用于一家企业的员工绩效管理实践——用以取代原有的绩效管理标准。
这一应用方向有三个前提条件：其一，该企业虽然暂时尚未实行股权激励计划或合伙人制，但已有此计划或打算，因而员工们有理由接纳3S绩效考核的思想和方法；其二，该企业是新兴的创业型企业；其三，该企业必须有一位看好3S绩效考核体系的强势的老板。
① 企业要有梦想和逻辑
3S绩效考核体系主张：梦想和逻辑是企业建设合伙人制度的起点，也必须是企业针对合伙人群体推行3S绩效考核体系的起点。
“梦想”是指企业希望做成一家什么样的公司：要实现的愿景是什么，要承担什么样的社会使命；“逻辑”是指企业实现自身梦想的依据，也是企业用以说服员工们相信企业能够实现梦想的依据。强调企业梦想和逻辑的意义在于，有梦想和逻辑的企业更能吸引和保留优秀人才，并能强化员工的工作意愿。
② 企业要有相应的激励制度
在具备了上述梦想和逻辑的前提条件下，企业还需要具备相应的激励制度，才有可能更为成功地导入3S绩效考核体系。
这里所谓的“激励”，具体有两层含义：1）企业只有愿意并有能力向员工们支付较高的薪酬，并将较大比例的薪酬与员工的绩效考核结果挂钩，才能使他们对包括3S绩效考核体系在内的绩效管理方案有足够的兴趣和重视度；2）企业只有将3S绩效考核的结果与所有合伙人的股份相关利益高度挂钩，才能迫使或促使所有合伙人自觉自愿地应用3S绩效考核体系来进行自我管理。
③ 老板要有坚定的意愿、意志和有效的行为导向
首先，老板们要意识到绩效管理是一个战略问题，而不是一个技术问题；而且，老板们要坚定地相信，3S绩效考核体系是不二选择。
其次，老板们要意识到：要做，就一定要做好；在导入的过程中碰到任何困难、问题或挑战，都要继续下去，直到成功。
最后，老板们一定要亲自主持或参加相关会议。特别是在项目启动阶段和制定中高层人员的3S绩效考核标准时，老板一定要亲自参与，甚至亲自主持会议。
④ 要有真正的专家参与项目指导
这里所说的专家，不是指一定要聘请外部咨询公司的专家来做项目服务，也可以是经过严格的3S绩效考核体系培训的内部管理人员，还可以是由其他公司加盟过来的经历过3S绩效考核体系从制定到落地执行全过程的资深管理人员或内部顾问。 专家的作用在于，可以确保企业制定出来的3S绩效考核体系既符合其应有的思想、逻辑和原则，又符合企业的实情，同时还能有效地在企业落地执行。
① 步骤1：高层达成共识
导入3S绩效考核体系是“一把手工程”。老板不仅首先要意识到应该导入3S，而且还应设法让公司的管理高层与自己在想法和意志上达成一致。
② 步骤2：培训宣导
在高层就导入3S绩效考核体系达成共识之后，企业很有必要对3S绩效考核体系将要覆盖到的所有人员进行一次正式的培训宣导。培训既可以由外聘专家来完成，也可以由内部专家来完成，还可以由老板或某位高管亲自完成。
③ 步骤3：输出文化守则
这一环节要完成两个方面的任务：一是重新梳理公司的事业梦想和业务逻辑，二是制定出公司的《文化守则》。
④ 步骤4：逐一制定标准
在完成上一步骤的工作之后，便可以着手逐一为每一位合伙人/员工制定3S绩效考核标准了。针对任何一个岗位人员制定3S标准时，必须基于3S绩效考核体系的标准模版，按四个步骤来进行：定义每一考核方向的细分考核指标；定义目标值来源；定义评分标准；设置考核指标的权重。
⑤ 步骤5：审议定稿
在所有人员的3S标准制定完毕后，企业还需要专门安排时间，组织相关人员逐一审议、修订和确认每一位人员的3S绩效管理标准，最终才能形成执行性管理文件。
3S绩效考核体系设计完成以后，这一体系能否在企业落地执行，并取得良好的效果，在极大程度上取决于老板的意志、能力和行为。
所谓“主体责任人”，是指对3S的导入和落地执行结果负责任的那个人。对此，3S绩效考核体系的创立者基于大量3S绩效考核体系建设的咨询服务实践，提出了可供企业参考的三大经验性观点：选择“纯HR”要慎而又慎；必要时老板亲自挂帅；业务出身的人更可信。
3S绩效考核要求企业定期召开3S管理例会，通过公开的会议机制来评价每一位合伙人/关键岗位员工在上一考核周期内的绩效表现，并评议、修订和完善每一位合伙人/关键岗位人才在下一考核周期内的工作目标与计划。
① 评估周期 3S绩效考核体系的创立者原则上建议，企业应每月召开一次3S管理例会。这是因为，这一周期安排可以跟企业中许多工作的周期性安排保持一致，考核周期更为科学、合理和有实际作用，而且对管理者会产生心理暗示和行为牵引。
但是，对于一些大公司和超大型公司来说，针对管理高层的3S管理例会可以每季度或每半年召开一次；对于中小型公司来说，针对中层以上岗位人员/合伙人的3S管理例会，最好是每月召开一次；对于所有公司来说，针对基层岗位人员的3S管理例会，则可以每周召开一次。
② 会前工作 会议组织者应提前3～4天通知3S管理例会具体召开的时间和地点，要求所有参会人员提前完成个人在上一周期的3S绩效评估和下一周期的关键工作事项计划，并与自己的直接上级进行沟通和确认。同时，会议组织者还应从有关部门收集相关统计数据、管理信息等，以供会议中随时调用。
所有管理岗位的参会人员，在接到3S管理例会组织者的通知后， 应根据3S表格的填写规范，要求其下属参会者在规定时间、以规定方式填写并提交他们的3S表格文件。管理者在收到下属员工的3S表格文件以后，可以通过一对一或团队小型会议的方式，与每一位需要参会的下属就其上一月度的3S绩效表现进行评估打分，并通过充分沟通， 帮助参会下属完善其下一周期的关键工作事项计划。
在3S管理例会召开之前，会议主持人应同公司领导进行一次沟通，目的是要为本次3S管理例会提前定目标、定基调和定策略。
① 会议基调 任何一次3S管理例会的中心思想都应该是：让参会的每一位合伙人/关键岗位人才都能够基于既定的3S框架和原则，并在团队的见证和参与下，实现有效的自我管理，以此来促使他们持续快速地成长，最终使其能够从职场上获得更多的物质、精神和机会回报。
基于这一中心思想，每一次3S管理例会，都不应该以“指令定位”为基调来进行，而必须以“沟通定位”为基调。
② 会议议程 3S管理例会的标准步骤建议如下。 步骤1：过程贡献评估 步骤2：文化贡献评估 步骤3：结果贡献评估 步骤4：计算3S综合得分 步骤5：汇报下一考核周期的关键工作事项计划
其一，应将所有相关人员遵循3S管理规范的行为表现纳入“文化贡献”方向的考核。当某一位合伙人/关键岗位人才呈报的3S表格堪称大家学习的标杆，或在会议汇报的过程中有特别良好的表现时，应当给其文化贡献方向的相关细分指标予以加分；反之，则应当予以减分；而且，还应给其直接上级的3S文化贡献对应加分或减分。
其二，在召开3S管理例会的过程中，对于那些态度积极、敢于坦诚直言、勇于承担责任的参会者，会议主持人或公司领导应在会议结束时公开提出表扬；而对那些在会议过程中态度消极、不愿意坦诚直言、不敢承担责任者，应在会议结束时公开提出批评，或者在会后单独将其留下来与之谈话，指出问题，提出批评，并要求其下次改正。
企业在导入3S绩效考核体系以及召开3S管理例会的过程中，会发现公司里存在一些管理问题。发现了问题就要设法解决，不解决的话，工作便没法有效推进，或者无法对有关人员的工作绩效进行有效评估。这也正是3S所具有的促进管理持续改善的功能。
3S绩效考核体系对组织效能的优化功能，主要体现在三个层面：
其一，在3S绩效考核体系的导入阶段，为了给特定合伙人/关键岗位人才设置绩效考核指标，企业会发现其既有的组织设计、管理体系和工作设计中可能存在某些问题。企业针对所发现的问题而采取新的管理措施时，事实上就是在借助3S绩效考核体系优化组织的管理效能。
其二，在3S绩效考核体系的落地执行过程中，为了使合伙人/关键岗位人才的工作更为高效高质，以及更加公正有效地评价他们的贡献，同时也为了促进他们的学习与成长，企业可以通过定期举行的3S管理例会机制，来发现工作中存在的各种问题。当企业努力解决被发现的管理问题时，也意味着是在借助3S绩效考核体系优化组织的管理效能。
其三，当企业试图利用3S绩效考核体系定期来全面地诊断其管理问题，并基于诊断结论，采取系统化的措施来改善管理时，同样也意味着企业是在借助3S绩效考核体系优化组织的管理效能。
XX电子有限公司是一家总部位于上海的新兴高科技企业。该公司于2018年1月初导入3S绩效考核体系。
3S绩效考核体系在该公司产生了以下显著效应：企业的事业梦想与业务逻辑更为清晰有效且更易于传播；形成了上下级、跨部门和跨岗位的可持续管理沟通与控制机制；各层级管理者及员工群体的自我学习意愿与自我管理能力有了明显提升；极大地促进了企业、部门及员工的业绩目标达成；形成了能够及时发现并解决相关经营与管理问题的有效会议机制；其所具有的正向激励功能，使得员工们都愿意基于当下的工作来发展自己的职业，并由此普遍获得了满意的工作回报。
1.《合伙人制度顶层设计：3S绩效考核》（企业管理出版社/2019年6月）
2.《合伙人制度顶层设计》（企业管理出版社/2018年3月）
3.《合伙人的自我修养》（企业管理出版社/2018年7月）
4.《关键绩效指标KPI的开发、实施和应用》（机械工业出版社/2018年1月）
5.《OKR工作法》（中信出版社/2017年9月）
6.《人才管理（第二版）》（中国经济出版社/2012年1月）
7.《华为的绩效管理》（海天出版社/2016年7月）
8.《绩效构建——提升组织绩效的科学与艺术》（电子工业出版社/2018年1月）
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