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不论哪个层次的指挥者，都必须拥有指挥权力，否则是无法担负其责任和完成其使命的。
指挥权力是由个人在组织中的地位及个人的德才决定的。指挥者具有由组织机构正式授予或依法赋予的法定地位而带宋的法定权力、强制权力、奖励权力。职位越高，这种职位权力越大。但是具有同一职位权力的不同指挥者，运用指挥权的效果可能是很不相同的，因指挥者的德才因素不同。指挥者这些德才因素也叫指挥者的专长权力和个人影响权力，在指挥下级实现决策目标的过程中起着重要作用。
领导活动必须实行集中统一的指挥，这是容易理解和容易接受的。现在对于领导者来说，问题在于怎么指挥、指挥谁和凭借什么来指挥。象小生产管理方式那样，对谁都直接指挥行吗?“既然指挥权给了我，就一切都得听我的”行吗?显然不是行的。那么怎么样履行指挥权呢了一个成功的领导者曾经总结说：“在我们的单位里，我好象没有权，什么事都有人干。但是本单位的一切活动，都是按照我的意志在进行。”如果一个领导者，能达到这种境界，可以说是指挥这一职能完全到位了。
领导者行使指挥权，靠什么呢?靠权威。权威并不是每个人都能具有的，还得靠领导者自己去树立，去维护，去发展。如果一个领导者乱用权、滥施威，就不能得到权威，而且还要失去权威。权威由权力与威信结合而成。所谓权威的权，就是领导者的职位权；权威的威，就是领导者的统御权的外化，亦称威信。威信是靠主观争取的，有极强的主体性。一个领导者，因为身在其位，自然有权，却不一定有威信，因而也就不一定有权威。但如果有威信，即使没有职权，也会有号召力，也有力量指挥别人。所以，领导者要树立指挥的权威，就要努力树立威信，威信，存在于群众的心目中，却见之于领导的行动上。领导威信的树立，是靠自己的思想品德、工作作风、工作能力、知识水平、为人处世等方面的表现为群众所接受后逐步形成的。这些方面表现好，在群众中的“得分”就高，个人影响权也就越大。反之，个人影响权就小，指挥容易“失灵”。
指挥好领导活动，光靠领导者一个人的权威还不成，还必须有各级领导的权威。上级有权威，下级却没，那么，领导者就成了孤家寡人；下级有权威，上级没权威，结果就会“群龙无首”。因此，一个单位的指挥系统的“等级系列”上的每一级，都应当有一定的权威，才能使领导者的意志得以贯彻。一般来说，下级权威的形成，上一级对其维护和树立有着重要作用。所以领导者不仅要自己立威，而且还要培养和维护各级领导者的权威，首先是维护副职和中层干部的权威，只要他们有权威，才能保证自己的权威。
领导者应该把本单位各项工作纳入集中统一的指挥之中，但又不能想指挥谁就指挥谁。因为领导活动是有一定规律的，任何一个单位内部也是有一定章法的，领导者的指挥权也是具有客观规定性的，这就要求指挥不能违背“层次”这一要求。
指挥的层次性是指组织中的每一级都要接受上一级的命令并报告工作，同时向下一级发出命令并接受报告。这样，就形成了一级管一级，一级服从一级的等级系列。在这个系列中，存在着若干个不同的领导层次，可以保证“命令统一原则”的实现。如果超越了层次，上一级越过直接领导这个层次，径直向再下一级发命令，就会造成他们不得不接受两个人的命令，使之无所适从，同时也影响了直接下级的工作主动性和责任感。反之，如果下级超越层次向上请示工作，也会造成领导工作的混乱。我们把这些行为都称作“侵权”，亦即侵犯了别人的权力。
由此可以看出，领导者的指挥权是通过“等级第列”的传递来实现的。领导者之所以能够调动干军万马，绝不能靠自己的“东一榔头，西一棒子”的办法，而要靠有效的组织系统。我们还可以看出，领导者的直接指挥对象就是几名副职，可能还不如一个中层干部乃至一个组长领导的人多，但是领导者的意志正是通过这几名副职的作用而贯彻下去的，从而变成广大干部群众的具体行动，实现集中统一的指挥。
为了更好地使领导权通过层次起作用，保证领导者实现行之有效的指挥，我们有的领导干部根据自己的实践经验，提出了各级领导者在事实上都应遵循的几个原则，这些原则对于维护各级领导班子之间的团结，各尽其责，保持命令统一和防止越级侵权，是很有价值的。这些原则是：
(1)上一级不允许越级指挥(调查研究、听取意见等除外)，下一级也不允许越级请示工作(反映情况等除外)
(2)下级要按规定时间，定期向上级报告工作情况，上级要定期向下级传达上一级的精神并提出工作安排；
(3)下级在向上级请示问题时，必须提出解决问题的两个以上的方案，上级不直接解决问题，只对方案进行选择；
(4)当下级向第二个以外的领导请示同一个问题时，必须将在其之前的领导意见原原本本地讲出来，不允许用一个领导者的意见去否定另一个领导者的意见。如果领导者之间对该问题意见不一致，需经协商一致后再下达。
领导者在向下级布置工作时，交代必须明确。以下各项应当十分清楚：
(1)什么任务，属于什么性质，有什么意义；
(2)应达到什么样目标和效果；
(3)什么时候完成；
(4)向谁请示汇报；
(5)应遵循哪些政策原则；
(6)执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；
(7)步骤、途径和方法是什么；
(8)可能出现哪些情况，需要注意什么问题。
当然，以上各项要因人因事而宜。重要的事就要交代得严肃明确和具体，简单的事就可以粗略一些；对于经验丰富、一点就透的人，可以扼要简明，不必耳提面命，罗罗嗦嗦；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。
领导用权指挥的形式，一般是通过下达指令、命令、指标、要求等形式来实现的。下达行政命令应注意这样两条：一是任务与职权相称。领导所分配的任务应当是下级的职责和权力范围之内的事，而不能把本应属于上层的事交给下级去干；领导者所分配的任务要与下级的能力相一致，有多大能力的人就分配给多重的活儿。二是要同下级商量。下达指令、布置任务之前，自然要有充分准备，把问题想得周密些，但是在向下级交代的时候，还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虚心向下级征询意见，及时汲取合理成份；即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下级动脑筋，提看法，以便使指令更完善，更切实际。
领导者的指挥权应当是通过组织系统来实现的，舍此便无指挥可言。领导者不宜直接去指挥员工。
1.善于变通
行政指挥不可能事事如意，总有一些变故会影响和干扰“造势”、“利导”。行政领导者的指挥，既要居高临下，善于谋划，精于部署÷巧于调度，又要从实际出发，因人而异，因时而变，因地制宜，两者有机地结合起来，善于变通，顺乎自然，才能指挥如意。变通之果，实乃科学与艺术交融后的结晶。
2.因势利导
《史记·孙子吴起列传》中说：“置圆石于高山之巅，其势虽不可挡，但若不顺势而下，也是枉然。善战者因其势而利导之。”可见，在建立权威和指挥系统“造势”之后，还需“利导”。在行政指挥中，“利导”的方法是很多的；启发式——晓之以理，启发下属自觉地置身于所造之“势”中，并为之奋斗不倦；激励式——动之以情，激励下属在“顺势”而进时，满腔热忱，才智横溢，奋发有为；诱导式——授之以发，诱导下属不论遇到何种挫折，都能迎能而进，化险为夷，百折不挠。凡此种种，都优于命令式的指挥。对于下属，既可提高责任感，保护自尊心，还可得到磨炼，增长才干；对于指挥者，既可从具体业务中超脱出来，高瞻远瞩地进行指挥，又给指挥工作增添了科学的色彩和艺术的芳香。
3.灵活巧用命令调度
命令调度的形式很多，如行政命令、信息命令、规律命令、实践命令、信息命令、榜样命令、竞争命令、共守命令等，行政领导者应灵活运用，巧妙组合，自由转化，使命令具有最大的接受性。为此应做到：一是健全信息系统。掌握信息流通渠道，明文规定出组织系统中各种职位的职责、权限，同时使下属明确无误地处于信息传递线路的一定位置上，缩短传递路径，减少层次，降低信息失真度，提高命令接收程度；二是命令下达时，非特别紧急情况，均应由正常途径发出；三是重视命令的柔化，即改“强迫性”为“说服性”，改命令口气为协商口气，改教训口气为尊重口气、平等口气。柔化与刚化还应依实际情况而交替便用。