项目基线(project baseline)
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项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、费用指标以及人员和其他资源使用指标等。基线随着项目的进展而变化，主要原因有：(1)时间指标无法实现；(2)各项任务延期完成；(3)里程碑未达到；(4)有些工作不能按时开始；(5)人员不能按计划到位；(6)设备性能被过高估计；(7)高峰期人员工效不高；(8)预算过高或过少；(9)工作完成量超过或未达到计划。
基线变化所涉及的是项目计划，要比范围变化容易预见并采取措施，因为项目经理及项目组成员可根据实际工作情况跟踪发现。
项目基线变化有4种主要根源：委托人驱使、规章驱使、内部驱使和外部驱使。每种根源又各有若干不同的分类型。有些类型的变化是经常发生的，能很快被识别并对之采取行动。另一些类型的变化则难以捉摸，会神不知鬼不觉地出现在项目组面前，造成难以忍受的成本增加和进度推迟。
在有些机构里，由项目组负责监控出自不同根源的潜在变化。而另一些机构则专门设有监控变化根源的部门，以便在变化情况可能要影响到计划时对项目计划进行修改。现在，我们分别看一下基线变化的4个根源及其附属的分类型。
委托人是项日组正在开发的产品的业主或未来业主。除了知道委托人是谁，还得知道在与项目组打交道时谁是委托人的授权代言人。
受委托人驱使而发生的变化有多种原因，但这里有3个相互联系的基本问题：
①范围。终极产品的每一个方面都是委托人所关注的。在项目周期的任何时候，都可能会因委托人提出修改终极产品的性能而涉及范围变化。
②成本。总成本也好，阶段性成本(财政年度、财政季度)也好，都是委托人很关心的。委托人可能会发现必须对上述两者之一作出修改，于是项目组的基线就得作出相应改变。可能大家会想到这意味着削减项目的成本，但有些时候委托人也会试图增加成本。譬如，委托人可能正面临季度预算过剩，于是便可能要在那个季度里增加项目的成本。委托人可能只着眼于成本，也可能着眼于把成本同进度联系起来。③进度表。委托人经常关注着完工日期及阶段性的里程碑日期。委托人可用各种理由要求改变这些交付日期。最常见的是要求将日期提前；也有可能请求推迟交付终极产品的日期。这往往与成本相关。
规章驱使的变化源自有权给项目组施加强制性命令的组织或个人。最好把规章驱使的变化设想成一个矩阵图。
外部驱使的变化源自项目组所在机构的操作环境。经济的、政治的及社会的这3种类型的环境变化会影响到项目。经济变化会影响到项目的进展方式而不影响到终极产品本身。例如，计算机的集成电路片价格在过去一个季度里涨了3倍或者根本就搞不到，这会使两个硬件项目的基线发生变化。政治驱使的变化可能由改变了机构的顾客对象或消费者环境的某个事件或某种情况引起。最后还有社会驱使的变化——例如，当与南非共和国做生意不受人们欢迎的时候。
内部驱使的变化是项目组因情况的改变或机构内部的问题而受到的常见压力。在这一领域里有若干不同类型的变化。
①因技术问题而引起的变化。例如，由于整个机构信息处理系统的改变，项目可能会难以达到技术目标。因此项目组可能需要修改此目标。如果机构不能交付符合技术目标的产品，那就需要去找委托人改变项目的范围。
②因进度问题而引起的变化。当一个机构知道自己不能如期支付终极产品时，与委托人协商项目基线就是合适的和必需的了。
③因成本问题而引起的变化。当项目组织预告说项目完成时的成本将超过委托人投资的最大数目时，基线就必须有所变动了。
④因人员需求而引起的变化。不管在任何项目中，都可能会出现过度的人员需求问题。项目的进度或成本基线很可能因此而更改。
步骤1：要保证基线变化的责任人只有一个人——项目主管。因为他能看到项目的全景，能估计出变化对项目基线平衡的总体影响；知道在何种情况下，他必须赞成变化；在何种情况下，完全不必要采取改变措施。
步骤2：在项目主管是否应被告知每一点变化或只要被告知对项目会产生重大影响的变化这一问题上，存在着分歧。例如，某项任务有3个星期的浮动时间，而现在可能要超期2天。项目主管是否必须被告知呢?很可能不必。但是，项目组成员应该知道到了什么地步，必须将基线变化的情况告知项目主管。如果担心无法控制的基线变化可能发生的话，只有将一切变化自动告知项目主管。
*负责处理基线变化的人也应协调项目组成员内部的变化。
*设法有计划地处理基线变化，而不是任意处置。
*当项目陷入危机时别忽视作正规的基线变化处理。
*把所作变化告知各层人士包括项目组其他成员及委托人。
*行使预先规定的职权及表决权。举例来说，你可以授权某项任务在浮动时间里滑称，但要推迟整个项目的完成日期就得去找委托人商量。
*确定还剩多少时间及人员和经费。
*只允许得到授权的人作出变化。职能经理能批准人员变化，但项目组成员不能任意与他人对换工作。
*批准任何变化之前要考虑是否可能有副作用。
*研究是否有别的选择。在绝对必需的情况下才提出变动基线。
*必须这样做时不要害怕基线变化。
*不要反应过度。要等到一项基线变化产生效果，其影响有了估计以后再实施另一项变化。
*要把变化详细记录下来：何时作出决定的，为什么，谁批准的。这有助于以后对所作决定的原因作出解释，也有助于建立更好的历史根据以备将来参考。
*跟踪变化，确保没有未预见到的后果。
步骤3：跟踪基线变化是一件费时费力的事。因此可制订章程规定提出变化的时间。例如，可规定在特定时间(例如每星期二上午)提出，或者在每两周一次的情况回顾会上讨论。不要鼓励项目组成员随时给项目主管打电话或写报告提出基线变化来。
跟踪基线变化基于3方面原因：发出危险信号、记录并分析问题以及争取最有效的协助方式。当项目陷入危机时，不要对提出基线变化犹豫不决。重新制订各种计划，重新公布这些计划，以及处理基线与计划不一致的问题，都是很费时间的。然而这是一个紧要关头，作为项目主管应采取大胆而经过核算的现实观点，来看待基线变化对完成项目目标的影响。