雷诺-日产联盟（The Renault-Nissan Alliance）
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雷诺-日产联盟是一个独一无二的集团，它以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司。雷诺和日产结盟于1999年3月27日。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。该收购之前，雷诺也是一个中等大小的欧洲区域性公司，而日产汽车在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车，是一个不折不扣的行业“大象”。
雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV)设立于2002年3月28日，在以路易·施韦泽(Louis Schweitzer)为总裁，八位成员组成的管理委员会的领导下，专门负责联盟的战略性管理。雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV)是制定联盟战略和指导双方合作的真正的决策机构。在每月一次的会议上，管理委员会对双方的中长期计划及共同合作计划做出决定，并监督计划的执行情况。
它们联盟的目的是：通过和谐的发展策略、共同的目标和原则、业绩驱动的协同效应以及最佳管理实践的分享，来创造最优良的业绩。它们尊重并强化各自的文化和品牌。
一.雷诺-日产联盟的原则
联盟建立在相互信任和尊重的基础之上，其组织是透明的。联盟保证：
（1）决策机制明确，为集团快速反应、责任分配和优秀业绩提供保障。效率最大化，主要通过双方优势互补、共同机构的协同效应、横向小组及平台和配件共享来实现。
（2）联盟吸引和留住了最优秀的人才，为他们提供了最佳的工作条件和具有挑战性的工作内容。联盟造就工作人员既有企业意识又有面向世界的开放精神。
联盟给双方的股东带来了丰厚的收益并树立了公司治理的原则。联盟也为可持续发展添砖加瓦。
二.雷诺-日产联盟的目标
联盟确立并实施了持续赢利增长的发展战略。联盟要达到三个目标：
（1）在每一个区域和每一个细分市场上，在产品与服务的质量和价值方面，联盟要成为世界各地顾客心目中最受欢迎的三大品牌之一。
（2）联盟双方各自要在专项领域占有领先地位，从而使其在关键技术掌控方面跻身世界三大汽车制造集团之列。
（3） 通过高营业利润和持续增长，使联盟主营业务业绩名列全球汽车生产集团前三位。
为了形成一个强有力的跨国集团使双方都获得盈利并实现均衡的发展，雷诺-日产联盟开始了战略整合：
第一步：搭建战略领导平台。雷诺-日产联盟成立了一个全球联盟委员会，作为整个组织的战略领导平台。全球联盟委员会每个月召开一次会议，是雷诺-日产联盟的管理主体，它决定联盟采用的战略，指导各运作小组的工作，委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。
第二步：将战略分解成具体任务。接着，雷诺-日产联盟组建了包含150名员工的12个跨公司工作小组，其中产品规划小组由日产和雷诺共同领导，其他工作小组则是小组负责人来自其中一方，而助理来自另外一方。另外，联盟还成立了功能性任务小组，为跨公司工作小组提供日常的协助，尤其是在信息系统，工程标准，质量以及财政、法律事务等方面。这些小组为公司营运活动提出具体的运作设想，上报全球联盟委员会并最终实施运作。
第三步：设立专门部门进行战略协调工作。雷诺-日产联盟设立了专门的联盟协调部，为跨公司工作小组和功能性任务小组提供工作支持，它在巴黎和东京分别设有办公室。
经过上述步骤，雷诺-日产联盟形成了明晰的战略思路，并且在市场上取得了不俗的业绩，此前岌岌可危的日产汽车也走出了亏损的阴霾。
雷诺-日产联盟协议签署五年后，联盟取得了有目共睹的成功：
2003年，雷诺日产集团在全球的销售总量达到5357315辆，其中西欧2296123辆，北美洲 864015辆，日本827368辆。在拉丁美洲的销量达到394635辆(墨西哥232329辆)。在中东和非洲的销量为827368辆。联盟占有 9.3%的国际市场份额，跻身于全球第五大汽车制集团。
2004年，雷诺-日产联盟的销量达5,785,231台，比2003年增长8.0%。日产和雷诺的销量分别为3,295,830和2,489,401。雷诺-日产联盟的全球市场份额为 9.6% (雷诺集团为4.1% ，日产为5.5%)，在销量上成为全球第四大汽车制造商。联盟继续从双方互补性中受益。
一、定义明确的平台共享策略
雷诺和日产采取了平台共享这一特殊的策略，充分地考虑到企业战略的三大因素：每个平台的产量、对地区差异的考虑和模块化生产的灵活性。联盟的生产平台很实用，充分地考虑到以上三个因素。它的内容包括三点：使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的"动力传动配件库"、工业生产流程趋同以共享生产能力(一辆平台共享的车型，根据目标市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家的车厂生产)。
B平台专门用于小型车，其产量潜力很大，所以共性也很大。B平台车型是最早使用的入门车型。2002年3月在日本，2003年1月在欧洲投放的 March/Micra是日产的第一辆B平台车型。从2002年3月至2003年12月底，日产用B平台生产的轿车达65万辆。而雷诺则用B平台生产将于 2004年底投放市场的 Modus和未来的新一代克丽欧(Clio)。
C平台主要适合欧洲市场的需要，但也用于其它类似市场(拉丁美洲)。此平台用于中型车。自2002年7月以来雷诺生产的第二代梅甘娜( MéganeII)家族使用的便是C平台，其六种车型产量达到将近66万辆(2002年9月至2003年12月)。日后日产将用改动后的C平台生产它自己的车型。
至于D平台，它第一次采用了模块化的做法，加强了灵活性。由于不同市场(美国-欧洲-日本)对这一档次车的要求截然不同，所以工作的重点放在附加值很高的共用配件上，如刹车等。对这些配件联盟往往进行统一采购。
二、提供更多更有竞争力的动力传动系统
为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动机变速箱系列的供应，以满足不同市场的需求。主要通过两个步骤，一方面互换两家公司的发动机和变速箱，另一方面开发新的共用零配件。
雷诺在威赛帝(Vel Satis)和太空车IV(Espace IV)上使用了日产的6缸、3.5升发动机，在甘果4X4(Kangoo 4X4)上使用了日产的4轮驱动传动。而日产则从2002年起在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共轨柴油发动机：用于Almera的1.5升发动机和用于Primera的1.9升发动机。2003年上市的新Micra上配有市场上最具竞争力的发动机之一--雷诺 K9K，1.5升。
在欧洲，雷诺向日产提供的组件从2002年的3万件增加到2003年的25万件(其中柴油发动机5万台)。交换动力设备组件的策略提升了双方组件在成本和质量上的竞争力。
双方也开始了共同组件的开发，比如M1D/M1G 、S2G发动机和MT1变速箱。此外，双方动力工程部门还在共同开发使用替代能源的发动机(氢气和燃料电池)。
三、共享灵活的生产能力
雷诺和日产共享全球的生产能力，比如自2000年以来，日产在墨西哥库埃纳瓦卡(Cuernavaca)的车厂生产雷诺风景，在阿瓜斯卡连特斯(Aguascalientes)的车厂从2001年底开始组装雷诺克丽欧(Clio)。此外，自2001年以来，日产利用雷诺原有的克丽欧(Clio)三厢款式组装并销售名为Nissan Platina的三厢车。2003年其产量为54800辆。
在巴西，联盟双方共同拥有一个组装商用车的工厂，位于雷诺在库里蒂巴(Curitiba)的工业基地，2001年12月开始投入使用。开始生产的是雷诺的小货车Master，2002年4月起生产日产的轻型客货车New Frontier。从2003年4月起开始生产一个新的日产车型--4x4 Xterra。在西班牙，2002年9月底雷诺开始在巴塞罗那的日产车厂生产紧凑型商用车塔菲克，这是联盟第一次在欧洲实现生产能力共享。这一名为 Renault Trafic - Nissan Primastar - Opel Vivaro的车型是雷诺与通用汽车公司欧洲部共同开发的，使用三方的销售网络。
在亚太地区，雷诺三星是联盟合作的重中之重。自2000年9月雷诺控股以来，雷诺三星起步十分迅猛。今天它已经是韩国车市上的一块名牌，2003年的产量已经达到113370辆，盈利1.158亿美元。雷诺三星的工业设备和销售的车型源于日产的设计。
四、相互交流最佳实践经验，丰富技能方面的积极合作
联盟在短短五年能达到今天的成就是与雷诺与日产双方员工的积极投入密不可分的。他们同心协力，克服了远隔万里，言语不通的障碍--英语成了唯一的交流语言，学会在相互信任和尊重的基础上开展合作。两家公司建立了一个员工辅导项目，包括两个部分：一是人员互换，涉及到350名合作人员、外派人员和共同组织的成员；二是培训计划，迄今为止参加联盟经营方法培训计划(Alliance Business Way Program)的员工已达1400人。这样做的目的是增进双方最佳工作实践的交流和相互了解。培训计划让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。最后，为了了解员工对联盟目标的认同程度，雷诺和日产定期举行由数千人参加的意见调查，最初三次调查的结果均证明员工对联盟全力支持，对其的信任度也不断上升。
雷诺和日产成立了专门小组，分析各种合作的可能，寻找和交流如何使利润最大化的途径。讨论产生的每一项新措施随后在落实过程中都要经过双方的磋商。
在质量方面尤为如此。比如像联盟汽车评估系统(AVES)这样的统一质量标准自2003年1月起已在雷诺所有的生产厂中推广使用。雷诺向日产提供了在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方面的经验。而日产则帮助雷诺进一步加强了采购程序中质量管理这一环，特别是通过像联盟新产品质量计划 (ANPQP)这样的新产品质量保证手段来实现。
此外，双方工程人员使用的是同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据。雷诺生产系统(SPR)吸取了日产在生产流程方面的特长。而日产采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具。
物流方面，在欧洲采用了共同的零配件供应系统和整车运输系统。此外，2002年11月双方还共同设立了联盟全球物流委员会(Global Alliance Logistics Committee)，负责在世界范围内落实共同的物流策略。合用运输工具，海运线和包装为2003年雷诺物流预算节约了1840万美元。
最后，在营销合作领域雷诺和日产都选择了由雷诺开发的用于优化销售网点枢纽的Argos 模型。
五、服务于营销业绩的共同机构
在合作十分有效的基础上便可建立一些负责管理专门领域的共同组织。比如以公司的形式组建于2001年的雷诺-日产采购组织(RNPO)，起初联盟双方各持一半股份，现在属于雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV)。RNPO从2004年1月1日进入第三阶段发展，目标是将每年的采购量从原有的215亿欧元提升到330亿欧元，即联盟采购总量的70%。通过采购组织，雷诺和日产的优化了自身的采购力量。
六、加强全球销售力量
雷诺和日产的地区合作建立在一个简单的原则上，即销售力量比较强的一方通过对另一方销售和/或生产的积极支持帮助其开拓市场。自1999年以来，双方在欧洲市场建立了一系列共享的结构以减少销售成本、分摊固定成本、加强销售网络的竞争力并支持日产的发展。在一些国家(法国、西班牙、英国和意大利)的子公司采取了"二重法律实体"(Dual Legal Entities)的组织形式，即在法律上是分立，但是一些与顾客没有直接接触的部门却归双方共有。另一些国家的子公司采取"单独法律实体" (Single Legal Entities)的形式，即法律上是同一实体，而一些与顾客服务相关的部门却是分立的，比如在瑞士、荷兰、德国、奥地利、斯洛文尼亚和克罗地亚。在销售网络方面采取了枢纽策略(Hub Strategy)，重组了经销商网络，目的是选择一批少而精的经销商同时扩大销售的范围。
在欧洲以外的市场上，雷诺-日产联盟在马格里部地区、中东和亚洲建立了一些共同的销售组织。
在短短的五年中，雷诺-日产联盟在合作和经营业绩上取得了惊人的成就。今天在协同效应方面仍然有许多潜力可挖，特别在平台和动力传动系统配件方面。联盟希望今后在产品质量和服务、关键技术掌控和营业利润三方面进入全球汽车制造商前三名，这个雄心勃勃的目标在强劲持久的增长推动下一定能得以实现。