目录 |
跨部门沟通是指在同一组织内不同的部门间的沟通。每一个组织都是一个有机的运作体，每一个部门都会与其它部门有交流和协作。在完成工作的过程中，会涉及跨部门的事务。
跨部门沟通是管理沟通中的一种，是为达到一定的管理目标而进行的沟通，但它又不同于一般的管理沟通，是组织结构中处于同一个层级上的个人或群体之间的沟通。
1、分歧型
意见分歧在企业中是很常见的，部门之间考虑问题的出发点不同，对工作内容和方法的意见也就不完全一致，比如，销售部门为完成任务希望投入更多的经费进行市场推广，财务部门可能从成本控制的角度出发限制这种业务拓展活动；而设计部门通常有一种“技术情结”，倾向于在产品设计中采用最先进的技术，往往使新产品过于复杂。
2、回避型
回避型指部门之间某些工作环节出现问题以后，双方出于某种考虑(如不愿意多承担责任，不愿意部门的利益受影响等)彼此都装作没看见，这种装糊涂的结果是工作被耽误，公司整体运作效率低下。
3、矛盾冲突型
矛盾冲突型是跨部门沟通障碍比较严重的一种情况，往往由于跨部门沟通中小的分歧或磨擦没有及时解决，日积月累到一定程度而形成。
跨部门沟通中出现的障碍主要来于两个方面，个人和组织。
1．跨部门沟通的个人障碍。
(1)个人认知偏误。认知，指人类认识客观事物，获得知识的活动。包括知觉、记忆、言语、思维和问题解决等过程．按照心理学的观点，人的认知活动是人对外界信息进行积极加工的过程。每个人的认知程度都是有限的，而且也不相同。某些人对某些事情带有偏见，这些偏见开始时是对某个部门或某个人的抱怨．时间长了就造成了认知的偏误。例如，有些员工认为人力资源部的工作总是很清闲的．这是一种偏见。它可能是由于不熟悉其部门工作而造成的．又或许是以前在某一段经历造成的，但事实上并非如此。认知的偏误就有可能造成了部门间沟通的障碍。
(2)语言障碍。语言是沟通最重要的工具，语言没有阶级性．但企业中会有来自不同阶层和社会群体的人，也会有来自不同国家和地区的人。这些因素会造成语言在使用上的差异。而差异的存在，从而就导致了沟通的障碍。例如，跨国企业中，部门人员由不同国家的人组成，部门内和部门间沟通都会有语言障碍产生的可能。
(3)情绪的变化。情绪是从人对客观事物所持的态度中产生的主观体验。德国冯特认为。情绪可从愉快一不愉快、紧张一放松和激动一平静三方面做出描述。对客观事物持肯定态度时，就会感到愉快、满意等；持否定态度时，就会感到憎恨、恐俱、愤怒或悲哀等。情绪的变化。会影响部门间的沟通。例如．当财务部在年末忙得抽不出空来的时候。人力资源部要求其进入企业内部信息系统对部门员工绩效考核作出评价．并提供相关资料。财务部员工在焦虑、急噪的情绪中接收到信息，有可能对人力资源部产生厌烦心理，任务布置上的重要信息没有给予充分重视，往往导致不能及时完成人力资源部交代的工作。
2．跨部门沟通的组织障碍。
(1)职能和权责划分不明确。组织部门间分工不明确、部门职责划分重叠、部门间权利、利益不清，是导致跨部门沟通存在问题的主要原因之一。职权不明确．容易引致企业中出现责任推委、任务延误、工作内容重复的情况。
(2)组织架构不合理。在传统工业经济下形成的企业组织结构大多是直线型的职能组织，管理层级众多，名目繁多的部门与科室“叠床架屋”，公司机构庞大。这样庞大的机构运转困难，沟通效率低．于是导致部门之间的联系减弱，公司的制度越来越多，文犊主义盛行，会议多、文件多，事事请示，层层批示，沟通问题由此而生。如某制造企业，公司下设部门，部门下有科室，每个科室只有科长、副科长，没有科员。这种明显的组织架构的不合理，致使部门问沟通不畅顺，有时候制造部门通宵赶工，赶完后发现原来市场营销部已经改了计划。赶工的产品只能积压在仓库。
(3)组织气氛不和谐。一个组织的气氛对信息接收的程度也会产生影响。一个具有开放办公政策、组织气氛相对和谐的企业．部门间的沟通效率会有所提高；在一个封闭的办公政策、组织气氛紧张的企业，部门间的沟通会相对减少．不利于信息的传递。
(4)组织信息系统不完善。组织信息系统是企业部门间沟通的重要渠道．如果沟通渠道不畅，沟通双方掌握的信息不对称，就会产生跨部门沟通问题。比如，某企业在制订生产计划时，计划部门与供销部门的意见不一致，原来计划部门的数据来源于上级的规划，而销售部门的数据来源于市场需求。由于掌握的信息不一致，分歧在所难免。
针对个人或组织方面的原因而造成的跨部门沟通障碍。以下提出六个方面的建议，希望能帮助提高企业内跨部门的沟通效率，改善运营效率。
1．培训与指导——提高员工沟通技能。提高员工沟通技能。包括改善员工口语表达能力、书面表达能力以及有效的倾听能力。在企业内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听．以致使关键信息有可能会在交流中遗漏掉。人们互传信息时，专注倾听并予以适当的反馈，那么沟通的有效性就会有所提高．这可在组织内部通过培训、引导、鼓励来实施。跨部门沟通必须保持简洁性，宝洁公司的“一页备忘录”一直都备受推崇，备忘录这一古老简便的交流方式至今仍为许多公司沿用，而宝洁公司的主管认为，多于一页的备忘录是无益而有害的。
2．轮换岗位——了解各部门运作。岗位轮换。可以使员工了解不同部门的运作情况，更好地接收部门问传递的信息，员工本人也懂得换位思考，理解其他部门的工作难处，更好地协助他们的工作和完成自己部门的工作。很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、华为等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。绝大多数企业的组织结构是以职能(部门)为基础的，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择，部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点。部门之间的不配合极大地降低了企业的运作效能。跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵，从而能站在更高的角度上思考与处理问题。形成换位思考；另一方面可以融通相互之间的人际关系。中国的文化传统重视人情，人情在，相互之间的沟通就会顺畅得多。
3．制订明确职责说明书——明晰部门职责。部门问权利、利益不清的问题，企业应该对每个部门的部门职责说明书和岗位，清晰划分部门职能与个人责任。让部门在工作中有章可循，有理可依，避免重复做事或无人对工作负责。
4．调整组织机构——减少不合理层级。对过多的层级部门进行重组、整合和简化，有利于部门间工作的交接和交流。传统的科层制组织结构已不能适应现代市场竞争的需要，组织部门间协作的扁平化组织结构有助于提高组织对环境的适应性和应变性，降低组织跨部门沟通协调的成本。
5．优化企业流程——提高沟通速度。建立科学的流程管理，优化繁复和无效率的流程，减少不必要的审批程序．使部门与部门间的活动更方便。比如某企业的客户更改申请，除了前台操作员接受申请，他还要将申请送往部门领导、分公司领导、总公司技术部、总公司领导层层审批．致使更改操作迟迟未能实现。
6．倡导企业内部民主开放的沟通氛围——提供沟通环境。企业文化是企业战略最强的执行力。要使企业内部的沟通畅通无阻，培育民主开放的企业文化必不可少。在摩托罗拉．所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何员工在任何时候都可以直接进去与任何级别的上司平等地交流。摩托罗拉公司提出“让我们交流”的口号，鼓励人们面对面、全方位地交流。正是这种交流化解了员工的怨言．肯定了个人的尊严．对部门间的迅速有效的沟通起了重要作用。
7．建立信息化沟通系统——提高沟通效率。企业信息化管理是以管理信息系统MIS(Management Information System)为主导发展起来的，但它更强调的是沟通方面。一个管理信息系统应当提供四种主要的信息服务：确定信息需要、搜集信息、处理信息、使用信息。企业建立完善的信息系统，便于各部门间的信息查阅、整理，减少了沟通时间。提高了沟通效率。从而节省沟通成本。