企业资源重组（Enterprises Resources Reorganization）
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企业资源重组是指通过不同法人主体的法人财产权、出资人所有权、债权人债权以及企业相关资源资产，进行符合资本最大增值目的的调整、改变，对实业资本、产权资本和无形资本资源的重新组合。
现代金融资本领域已进入了后资本运营时代，运用丰富的实战经验、广阔的信息资源平台、专业的企业顾问团队，将经济资源的收集、整理、加工和分配与智力资源的有机整合，重新优化配置，重塑企业核心竞争能力，实现企业可持续发展。
企业资源重组包括：
企业组织结构调整后，面临的是新的更加广泛的资源。企业要做好资源的大文章，解决好企业“输入”问题，才能保证有好的“输出”产品。当然，被兼并或托管的企业，其原先视之为“资源”的资源，在新的标准下，可能将只视为一种不堪使用的“资源”或“成本”，如规模很小、知名度很低且没有拓展潜力的烟草“品牌”，不能胜任新的岗位的员工，相对落后陈旧的生产线，小范围内行之有效的营销手段或渠道等，所有这些都将是企业资源重组的对象。企业应当善于进行资源的转化和整合工作，将各种资源进行科学的分析并加以利用。
随着经济全球化和市场竞争的日益加剧，企业仅靠内部资源的重组优化已远远不够，人们开始把目光投向企业外部资源，即整个供应链环节。基于供应链的资源重组与优化给人们提供了一个崭新的思路，通过对整个供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商与最终用户之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的协作，以此共担风险和分享利益。供应链管理已为企业界所关注，世界权威的《财富》杂志就将供应链管理能力列为企业的一种重要的战略竞争资源，国际上一些著名企业，如惠普、IBM、宝洁、爱立信等，都在供应链实践中取得了显著成绩。这就更令人坚信，以供应链为核心的资源重组与优化，是增强企业竞争力的有效途径。
在市场经济条件下，传统的靠企业自己拥有资源进行生产的组织模式，其存在的合理性已经大为减弱，甚至会成为“多品种、小批量”生产的障碍。新的市场环境要求企业必须具有极强的应变能力，“大而全”甚至“小而全”的企业，面对不确定性急剧增加和竞争日趋激烈的外部环境，远远不能满足市场竞争的需要。这就要求企业的全部资源，能以最短的时间和最少的资金投入，对市场做出快速反应，满足用户快速变化的需求，从而实现企业的战略目标。因此，在新形势下，企业决定资源配置模式的主要因素不仅仅是满足生产的需要，更重要的是要提高资源配置的柔性，提高其对市场变化的快速反应能力，以及满足多种不同作业任务快速变换的能力，形成竞争优势，最终转化为盈利机会。在多变的市场环境下，企业应从自我封闭型生产向开放型的专业化生产转变，清除“万事不求人”的封闭思想，突破“大而全”、“小而全”的僵化格局，努力通过外协加工、联营办厂、零部件分散和专业化生产等合作途径，降低成本，减少低效率的资源投入，提高经济效益。
从原材料投入生产到商品到达用户手中的过程，是不断创造价值的过程，我们可以把企业创造价值的过程，分解为一系列互不相同又相互关联的增值活动，所有的增值活动构成企业经营的价值链。同时，创造价值的过程，也是不断使用、消耗资源的过程。在整个价值链上，需要的资源投入量是相当大的，价值链各环节所需的资源投入，不论在数量上还是在类型上，也具有很大的差别。同时，价值链理论表明，在企业的增值活动中，各环节创造的价值是不等的。由于内部资源的特定性和有限性，企业在生产经营中，为了充分发挥内部资源的优势和使用效率，不可能从事所有的增值活动。因此，企业应根据内部资源的具体情况，选择合适的增值活动作为企业经营的战略环节。企业在经营中的战略指导思想应当是：运用核心优势和有限资源，最大限度地提高企业竞争力，集中力量巩固并扩展竞争优势，形成一条有效的、安全运行的供应链。
在对核心竞争力有了全面清晰认识后，如何去发现并培育核心竞争力就成为企业面临的又一重要问题。核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。为了评价并培育企业核心能力，主要应该把握四个方面：确定企业到底具有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维持多久；正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；实现核心能力的整合。
系统论认为，局部最优不能保证系统最优。整合资源的目的是为了使现有的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。有效的整合资源不仅能帮助企业取得预期的效果，而且为竞争对手的模仿制造了障碍。
整合资源的方式主要有以下两种：
一是资源融合。将分散的资源联合起来，以取得整体最佳，是转换和提升资源过程中的关键。融合资源的方式主要有三种；技术联合、功能联合与产品联合。技术联合的目的是使整个技术系统达到最优；功能联合就是使企业的现有业务功能(如R&D、生产制造、市场营销、采购等)互相匹配、联合作战；产品联合是指把相关产品的功能与技术融合在一起，推出填补市场空白的新产品。
二是资源平衡。企业的资源有多种，在这些资源中，任何一项资源的出色发挥都可能为公司带来竞争优势，同样，任何一项资源的拙劣表现也可能为企业带来劣势。
一些企业从企业内部的供应链一体化中获得了甜头。通过企业内部各部门的共同协作，企业的所有部门紧密结合在一起，努力降低造作经营成本，使客户满意度最大化。但是，一家企业的优化运作，往往会增加其贸易伙伴的成本，从而对其商业伙伴造成损害。实践表明，企业要想依靠自身力量在竞争中获得优势越来越困难。只有那些能够不断完善其组织结构，协调、利用与商业伙伴之间关系的企业，才能更好地适应客户的需求。在供应链中，单个企业在满足消费者需求方面所作的努力，可能是徒劳的，或是低效益的。一些有远见的企业越来越重视外部供应链的重要性。在与精心挑选的少量供应商和分销商建立合作伙伴关系之后，供应商、制造商和分销商通过协商来解决产品设计、生产、零配件的供应以及销售和配送中的问题，将使各方受益。对制造商而言，与供应商建立合作伙伴关系的好处在于：
首先，可以使新产品上市时间缩短。通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等设计和生产任务“外包”，而集中精力致力于提高自身的核心能力。这样能充分发挥各方的优势，并行开展新产品的设计和制造，从而使新产品的上市时间明显缩短。
其次，可以降低生产成本。合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产过程，制造商也不再仅仅被动地接受供应商的产品，可以更多地了解供应商的设计和制造过程。“双赢”的原则将促使供需双方诚恳地提出对方设计和生产中的缺陷，并及时提出改进意见，从而使生产成本大大降低。供应商供应质量的提高，降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产过程的连续和成本的持续下降。另外，供应商数量的减少，也意味着制造商交易费用的大大降低。
第三，可以增加用户满意度。合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间。分销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到用户需求拉动，而不是像传统营销方式那样，只是将产品推向用户。供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品。当用户不满意时，分销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出现的问题，而不是互相推卸责任。另外，合同期限的延长，使供应商的利润在相当长的时间内有了保证，有利于供应商将更多的注意力放在企业的长远发展上，而不至于为了企业的生存疲于奔命。
但是，合作伙伴关系也存在着潜在的风险。主要表现在：
首先，过分地依赖于某一个或某一些供应商将是非常危险的。某一新产品能否比其竞争对手早一两个月上市，对于企业来说是十分重要的，这需要所有合作伙伴的努力，发挥出整个供应链的最高效率。但是，当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的供应商，而该供应商又无法按期完成时，整个企业将面临灾难。对关键技术或零部件供应商的选择要更加慎重。
其次，随着大量部件的外包以及供应商数量的减少，制造商对供应商的影响力将会减小，依赖性将会增加。此时，供应商的 “机会主义”行为对制造商的威胁会越来越大。因此，制造商应在选择合作伙伴之初，就将合作可能产生的好处尽可能明确地通告给各合作伙伴。这样，供应商将发现，从长远看，只有在最大化群体利益中，才会结出最大化个体利益的硕果，损人利己的行为将会被其他竞争者取代。
第三，随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失。制造商与供应商建立合作伙伴关系之后，随着外包力度的加大，很可能会产生连同自身的核心竞争优势也外包出去的危险，“架空”的可能性会大大增加。
通过上述对企业资源重组优化的分析，我们可以得出如下结论：
1．市场的竞争已由单个企业间的竞争上升到一个供应链与另一个供应链之间的竞争。单凭企业自身有限的内部资源参与市场竞争，很难取得竞争优势。企业要想在竞争中取胜，必须要确定自身的核心能力，并培育这种能力。在重组优化资源时，要转变观念，以消费者满意度最大化为目标，从整个供应链的竞争优势角度，来优化配置有限的内部资源，有效地利用无限的外部资源。
2．企业资源重组与优化的关键是将自身资源集中在最重要的方面。分析企业的内部环境和外部环境，根据实际情况确定企业的发展战略，并据此分析企业的竞争优势，将自身资源集中在最重要的方面，对于不具竞争优势的业务应进行拆分或外包，提高企业核心竞争力。
3．在供应链中占据主导地位。企业在对内部资源进行优化配置时，还要考虑企业在整个供应链中所处的位置与地位，争取在供应链中占据主导地位，协同供应链各结点企业共同提高自身的核心能力，以使整个供应链更具竞争力。在借用外部资源时，对于合作伙伴的选择应本着互利双赢的原则，增加各方的诚信度，以使整个供应链更有效、更安全。