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订货生产方式是根据用户提出的具体订货要求后，才开始组织生产，进行设计、供应、制造、出厂等工作。生产出来的成品在品种规格、数量、质量和交货期等方面是各不相同的，并按合同规定按时向用户交货，成品库存甚少。因此，生产管理的重点是抓“交货期”，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期实现。
1、业务单位在同意客户订单之前，必须获得生产单位的确认。此点基本原则是订货生产方式承接订单，与存货生产方式的营运方式大不相同。
2、业务单位获得客户的订单样品和询价单价，并将样品交由研究设计部门设计打样。
3、业务部根据制作完成的产品样品，与生产部门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟具样品成本分析报告，呈报总经理核准。
4、业务部将制作完成的产品样品及设计图样交与客户，由其认可并商议交货期，此为产品特性获得客户同意的确认行动。
5、客户同意交期，并同意接受所制成的样品，则由业务单位准确报价工作。
6、客户若不同意样品，则由设计部门依据客户意见，再予以修改。
7、若客户不同意交期，则由业务部与生产部及实际生产作业单位研究后，再与客户洽谈。制订交货期，必须协调客户需求与工厂生产能力。
8、客户同意样品及交货期后，业务部门根具样品成本分析报告，再加计运费、保险费、各项费用及预期利润，订出售价，并列表呈报总经理核准。
9、总经理同意并签准后，由业务部负责向客户报价。
10、若客户接受报价，业务部接到客户正式订单后，首先检查订单的各项条件齐全与否，订单内容是否清楚，若有涂改应盖章注记。
生产单位应详实提供每月的标准产量和生产计划，供业务单位确实了解与掌握厂内生产负荷状况，作为接单依据。而业务单位在与客户谈判时，亦应考虑公司目前在生产状况及未来负荷情形，尽量争取最有利条件，避免现场生产变动过于剧烈，影响现场作业士气。
由业务部门统筹负责定单的汇整与编排作业，并定期开会，以订单的重要性与紧迫性决定交货优先顺序，避免每位业务员到现场催促。因为这不仅会打乱生产流程，且会使现场作业员无所适从。生产单位排定生产计划后，应依平均插单的多寡预留部分生产能力，并在生产计划表上体现出来，以便参考，避免紧急插单带来换线频繁的困扰。产销协调会议应每周至少召开一次，由总经理或厂长主持，参加人员为生产主管、营销主管、仓库主任和现场主管。在会议中决定订单的详细安排计划，应先由生产主管与仓库主管提出预定的计划以及备料情况，然后经由讨论决定短期内预定投入生产的项目。而经过会议决定的计划安排，应规定现场各班组确实按时完成，不得无故擅自变更。
为使计划能顺利执行，应于每日下班前或后召开生产检讨会，将当日生产数量及异常现象予以检讨，以决定加班时间、人手调派或外包措施。此外，亦可针对次日生产订单的备料及其他准备事宜先作协调。