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衰退行业一般是指市场需求急速减少、市场萎缩的行业，其表现是销售下降的趋势增强和利润不断下降。在衰退行业，行业的总体市场需求低于经济增长，市场开始萎缩，而且企业产品的需求也开始减少，利润开始下滑。
根据行业生命周期理论，大多数的产品市场最终都会走向衰退。这种衰退不是由于经营周期或者一些短期例外事件所造成的，而主要是由于技术革新创造了替代品或者通过显著的成本与质量的变化而产生了替代品等原因，导致顾客需求的下降。这种衰退也许是缓慢的，也许是迅速的，销售可能在一个低水平上持续许多年，也有可能会很快下降到零。在这种恶劣的行业环境下，生存还是死亡？成为企业决策者寝食难安的头等问题。
在衰退行业里，企业可以选择的战略有：
领导地位战略的目标在于利用衰退中行业的结构，在这些结构中留存下来的某家或某些厂商拥有获得高于平均水平的获利能力的潜力，而针对竞争对手要确立领导地位也是可行的。厂商的目的是成为留存在行业内的唯一一家厂商或几家厂商之一。一旦获得这种地位，厂商将根据随后的行业销售模式转向保持地位或控制性收获战略。这种战略的根本前提是比起采用其他战略来这种获取领导地位的方式能使厂商处于更优越的位置来保持地位或取得收获。
这种战略的目标是要识别衰退中的行业内的某个市场面，这种市场面不仅足以保持稳定的需求或延缓衰败，而且具有能获得高收益的结构特点。然后，厂商为在这种市场面内建立其地位而进行投资。也许可以认为，为了要降低竞争对手的退出障碍或减少与这种市场面有关的不确定性而采取罗列在领导地位战略栏下的某些行动是合乎需要的。最终，厂商有可能要么转向收获战略，要么转向放弃战略。
在收获战略中，厂商企图使营业单位中的现金流通尽可能完善。厂商是通过消除或严格地削减新投资、减少设施的维修，并利用营业单位所有的一些残留实力来提高价格或从以往持续销售的信誉中获得收益。并不是所有的营业都是容易有收获的。收获战略的前提是厂商所具备的那些可赖以生存的真正的实力，同时衰退中行业的环境尚未退化到足以引起剧烈冲突的地步。没有一定的实力，厂商的提价、质量降低、中止广告活动，或其他战术将面临销售额的急剧下降。
这种战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是实行收获战略而到后期才出售营业单位，或其他战略之一。尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值，因为营业单位出售得越早，则对需求是否将会随之而下降这一不确定性也就虎大，于是像其他国外的资产市场的得不到满足的可能性也会越大。在某些情况下，在衰退之前或在成熟阶段中就放弃营业可能是合乎需要的。一旦衰退明朗化，行业内外的资产的买主将处于更强有力的讨价还价的地位。另一方面，尽早地出售营业单位也会使厂商承担这样一种风险，即厂商对未来的预测将证明是不正确的。
当行业进入衰退期后，销售收入和利润都会大幅减少，大部分企业都退出了市场，只剩下几家大公司和少数拾遗补缺者。由于市场上仍然具有一定的需求，再加上退出障碍等原因，行业内的剩余企业对是否退出行业摇摆不定。而由于市场规模已经大幅度缩小，为争取剩余的市场份额，价格竞争甚至会出现长期亏本销售的壮烈局面，留存企业为生存下去必然采取各种竞争战略来拼命挣扎。总之，在行业衰退期，要迅速认清行业的衰退状况，然后根据企业自身的内部条件，选择最有力的竞争战略，获取尽可能多的利益，避免对企业的今后发展带来不利的影响。需要注意的是，在衰退期，企业要尽早确定自身的战略选择并进行实施，迟疑不决的最终选择只能是被迫放弃，会造成更大的损失。
行业的衰退,不等同于原客户此类需求完全的取消,比如设备类产品的功能,技术,培训类的服务,往往会由于原厂商的退出行业而造成损失;互联网技术时代,就存在着另一种以服务创新模型,帮助企业通过低成本收获其它原有竞争者的市场份额,而迅速收获客户资源的成长战略.