荣事达的零缺陷管理
荣事达的零缺陷管理
10多年前，合肥荣事达集团只是个人员不足300、资产仅306万元，濒临倒闭的小厂，现拥有总资产30亿元，1995－1997年连续3年位居全国同行业第一位。其成功的奥秘之一就在于坚持企业管理创新，推进“克劳士比的零缺陷管理”。
荣事达的零缺陷管理包括以下主要内容：
零缺陷生产是零缺陷管理的中心内容。1995年开始，荣事达公司把ISO9000和零缺陷生产融合在一起，充实和丰富了零缺陷管理的具体内容，通过程序文件和岗位责任将零缺陷生产落到实处。它的具体做法可以总结为：
- 从产品的设计开始，立足于高起点，新要求，精益求精。
- 所有工序必须保证一次成功。
- 上道工序对下道工序提供的产品必须是合格品。
- 设必要的质量控制点，对生产过程的质量状态进行监控，使产品质量始终处于受控状态。
- 对产品质量的无限追求，抓住使差距越来越小的问题，利用PDCA和PAMS方法，不断循环。
- 全员参加，通过质量教育和培训，使每个人对本岗位工作都主动做到精、细、严、零缺陷，追求完美。
- 供应作为生产环节的“第一道工序”，不得向生产环节传递有缺陷的原材料和外购零部件。
- 零缺陷供应涵盖了原辅材料和外协零部件供应的质量、品种、规格、数量、以及价格、供应时间、节奏、周期、贮存和仓库管理的一系列方面的要求。
- 供应部门必须与分供方建立稳定的协作关系，保障供应的稳定和可靠性，并营造起本企业与协作配套企业的“利益共同体”。
- “矩形把关体制”。对原辅材料和外协零部件的采购定货，一律经过供应处、财务处、质量检验处、研究所4个部门的综合把关。
- “统一计划管理”。物资供应和采购实行“统一计划管理”，其责任和运作具体落实于供应处。
- “合格分承包方”管理制度。即按零部件的性能作用、技术含量以及对成品质量的影响程度，将各零件分为A、B、C三类并给出各类零部件具体质量的控制标准。依此分类将协作厂家划分为不同类别，向它们提出不同的质量控制要求。
- 技术质量恳谈会制度。即与协作企业定期举行技术质量恳谈会。
加强对售前服务的管理，在充分进行市场调研的基础上，进行正确的售前决策。同时加强市场整体策划，树立鲜明的企业形象。
售中管理目标的确立和定位，必须从企业和商家契合的最佳点上去找到既能为商家所接受、也能与企业整个管理方式和管理手段相适应的管理目标，影响和促使经销商也成为零缺陷管理的有关组成部分，从而携起手来，共同为消费者提供零缺陷服务。
集团规定：产品在哪里销售，服务就在哪里到位，以消费者百分之百满意和投诉率为零作为唯一责任目标。
主要措施是：组织一支高素质的服务队伍；配备现代化的维修硬件；建立用户档案制度；开展多种形式的辅助服务工作。
荣事达人认为，决策也必须追求“零缺陷”，使决策失误的可能性降低到尽可能小的程度。为此应对决策实施有效管理，以保障决策科学。主要包括两个方面的内容：
- 决策过程中的规范和程序。
- 如没有充分的信息依据，不得提出决策方案；
- 没有经过分析论证不得作出任何决策；
- 市场可行性、资金和技术可行性分析，没有足够的分析资料和完善的研究结论不得作出决策等等。