职能职权（Functional Authority）
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职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难作出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问—定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。
由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。
在现代企业中，职能职权是很普遍的，这种职权建立在合法性和专家权威性的双重基础上。尽管职能职权很常见，但是操作起来却很困难。
职能职权介于直线职权与参谋职权之间，在处理这三者的关系时，应注意以下两点：
第一，发挥好参谋职权的作用。从直线与参谋的关系上看，参谋为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。参谋应独立提出建议，参谋人员多是某一方面的专家，应让他们根据客观情况提建议，而不应该左右他们的建议。直线主管也要不受参谋左右。参谋应多谋，直线应善断。直线主管可广泛听取参谋的意见，但要切记，直线主管才是企业组织的最终决策者。
第二，适当限制职能职权。职能职权的出现是为了有效地实施管理，但这也带来了多头领导的问题。一般认为，限制职能职权的使用，所得常常大于所失。首先，要限制职能职权的使用范围。职能职权的使用常限于解决“如何做”、“何时做”等方面的问题，如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等问题时，就会取消了直线主管的工作。其次，要限制职能职权的级别。职能职权不应越过上级下属关系的第一级，例如财务科长或人事科长就不应越过车间主任直接指挥车间内的某个员工。职能职权应是组织中关系最接近直线职权的那一级。
参谋或直线之间的界限是模糊的，作为一名主管人员，他既可以是直线人员，又可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中时，他行使直线职权；当他同上级或别的部门打交道时，他又成为参谋人员。
在企业组织中，参谋机构容易出现两种倾向：参谋职权超越界限，直接向下级组织发号施令，造成多头指挥；参谋工作备受冷落，其建议似乎可听可不听，致使参谋机构形同虚设。因此，对于如何发挥参谋工作的应用，进行合理的职权设计，也是研究和探讨的重点内容。