约翰科特企业领导理论
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约翰·科特企业领导理论概述[1]
科特领导理论分为个体领导行为理论和企业领导理论。个体行为领导理论即被我国称为“总经理学”，研究的是作为企业领导者——总经理的性格、行为等；企业领导理论研究的是领导过程、结构、领导艺术、企业领导环境的产生和企业文化对企业经营的作用等。两者是相互联系的，后者是在前者研究基础上的进一步深化和广化，是科特理论中最有首创精神和最重要的部分。
科特认为，领导实质上是一种以非强制性活动促进企业发展和变革的行为，他反对把领导行为当作企业的最高“统帅者”或“统帅层”对企业活动自上而下进行引导、达到目标的行为。日常生活中“好的”或“成功的”领导这些词汇包含了多层意思，但最基本的只有一点——即“好的”领导鼓励人们真正给他们带来长期最大利益的方向努力，而不会引导人们走向绝境，不会浪费他们的稀缺资源，也不会造成人性的阴暗面。这是一种很有独到的见解。
科特指出，传统的观念把工作看作是一系列可以由个人独立完成的任务或履行的职责，甚至连一些受过良好教育、看问题比较深刻的人也认为企业的工作呈这么一种结构模式：少数领导工作，下辖一部分管理工作，再下辖大量由个人承担的工作，这种错误观念显然会影响他们的成效。现在的工作联系越来越密切，横向之间的关系越来越多，更多地需要相互间的合作和帮助。传统的令行禁止的做法已经难以适应，更为重要的问题是：经营管理中行之有效的行为方式的产生；数量巨大的关于动机、性格、个人交际以及其它个人素质的特征；复杂、模糊且非常规性的行为方式等。因此，无论处于高层还是基层，领导行为在工作中的地位和要求变得越来越重要（如下图）。
图：现代的工作结构
图：传统的工作结构
科特企业领导理论的内容[1]
1、企业领导者的职位。科特理论中的“总经理”是指综合性企业内的不同类型的总经理工作职位，具体分为七种职位。职能型业务主管、多部门型业务主管、企业集团型总经理、分公司总经理、子公司总经理、产品/营销型总经理和经营性业务总经理。在这七个总经理职位中，职能型业务主管、分公司总经理、经营性业务总经理这三类是当今最为广泛存在的总经理职位，而多部门型业务主管、企业集团型总经理可能是最不常见的职位类型，据统计仅为总经理总数的1%。
2、成功领导者的个性和所处环境的研究。科特研究调查的所有或多数总经理所共有的不同个性特征不下十余种，他们均拥有极大的权威，个人成就辉煌，抱负远大，情绪稳定，思想乐观，知识丰富，分析能力卓越，有良好的认知观、豁达的人生观等基本特征以及广阔良好的知识结构和良好的人际关系等其它特征。这些个性特征与环境影响密切相关，这些环境因素有：童年家庭环境、受教育的经历和职业经历。如科特研究表明，领导者的进取心、智力水平、心理健康、正直的价值观这四个特征与童年的家庭环境非常密切。
| 基本个性特征 | |
|---|---|
| 需求/动机 --相同的权力 --相似的成就 --抱负较强 | 性格特性 --情绪稳定、坚定 --性情乐观开朗 |
| 分析和认识关系 --高于平均智力（并非高明） --适度的强硬，有分析能力 --直觉很强 | 交际能力 --风度翩翩，善于与他人交往 --异乎寻常的兴趣爱好，使他们宜于广泛与经营专家们交往 |
| 其它特征 | |
| 知识结构 --在涉及的产业中知识面广 --在企业组织中知识面广 | 人际关系 --在企业界中有着十分广泛的合作关系 --在从事的实业中也有十分广泛的合作关系 |
3、企业领导者行为研究。科特归纳出总经理日常工作的以下特点：他们大部分时间用于与人交往；交往的人不仅有公司的老板、直接的下级部门经理人员，也包括许多其他人；谈话话题范围宽广；交谈中，总经理们都提出许许多多问题；这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情；邂逅谈话这一类型事例数量较大；在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的“命令”或“指示”；然而，总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象；总经理们在安排与别人交谈的时间上，经常显得被动；总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中；总经理工作时间均较长；总经理们自己安排工作的方式大致相同。在开始的一段时间里，他们都不约而同地着重于自己工作业务日程安排的拟定，并力图使这一安排能顺利实施，建立其所需要的工作关系网络。当工作日程安排和工作关系网络建设基本就绪时，总经理们则全力以赴，确保自己的工作日程安排能通过所建立的工作关系网络得到切实可行的贯彻落实。
4、人际关系研究。科特认为：建立在尊重、钦佩、相互需要、道义和友情基础上的良好工作关系是完成工作所需的一个主要权力来源，没有这层关系，人们就会由分歧而生疑心，由相互信赖而变成相互推诿，从而使命令无法下达给具体操作者，这样即使再好的点子也会被人们拒绝执行。此外，这种关系也是重要的信息渠道。领导的目的是使各种人员实施总经理的工作日程安排，要把这些人才吸引到你身边并带动他们去实施你的行动计划，一个人必须愿意以一种负责的和行之有效的方法去管理工作中的各种相互依赖关系，不能只图短期利益，不能只考虑个人的前途，不能只顾及有关各方中某一方的利益。他必须积极调动所有纵向和横向的关系，并且愿意处理这些关系带来的所有极富挑战性的问题。
领导者的人际关系包括横向关系和纵向关系。横向关系（或外部关系）是指领导者与本人管理范围以外的关系；而纵向关系（或内部关系）指的是领导者与上级和下级的关系。
科特认为，确定企业的战略目标是领导行为的核心和主要职能，是任何企业的最高领导人员不可推卸的责任；团结群众则是要求领导者与领导活动相关联的所有利益相关方建立联盟，使一群彼此相关的人们对某一远景目标和整套战略能达成共识，承认方向的有效性并乐意为之变成现实而奋斗的状况，这是企业领导行为的重要内容，而要团结群众，就需要沟通，需要激励；领导激励与管理激励不同，管理激励侧重于控制和物质方面，领导激励则通过满足人们的成就感、归属感、自尊感而产生巨大的精神力量，以战胜困难实现远景目标。加强企业文化建设也就成为领导激励的重要组成部分。
企业领导权力的四个来源[2]
科特认为：一个企业的领导，他的权力主要来源于四个方面：
1、掌握信息和知识
“知识就是力量”，领导工作也不例外。但它所需要的最重要的知识是有关工作环境的详细情况。
一个人如果对工作人员的差异和相互依赖没有深刻的理解，就决不可能干好领导工作。这里所说的理解是指哪怕涉及的人员成百上千，也要了解有关各方都是什么样的人；了解他们有哪些不同观点，各种不同观点的重大分歧是什么，他们的世界观是什么；他们想要什么，他们真正感兴趣的又是什么；要清楚各种观点的重大分歧表现在哪些方面，要对每一方有些什么权力来源使他们能够去干他们感兴趣的事，以及他们准备把那种权力运用到何种程度，做到心中有数。
2、良好的工作关系
建立在尊重、钦佩、相互需要、道义和友情基础上的良好工作关系是完成工作所需的一个主要权力来源。没有这层关系．人们就会由分歧而生疑，由相互依赖而变成相互推诿，从而使命令无法下达给具体操作者，这样即使再好的点子也会被人们拒不执行。此外，这些关系也是重要信息的传播渠道，没有它们我们就缺乏开展工作必需的信息依据。
3、良好的个人履历和声誉
如果一个人缺乏其它必需的权力源，一份可信的履历表以及由此带来的声誉也可以帮助他迅速与人建立并保持良好的工作关系。对一些牵涉人员过多，时间要求紧的领导工作来说，利用这些权力源来节省时间显得尤为重要。
4、技巧
这包括一种认识能力：即正确判断谁真正拥有解决某个具体问题的权力，准确估计人们之间的分歧及其原因，明了人们的共同利益所在；一种处理人际关系的技巧：即彼此只有有限的面对面的交流的条件，在现代生活紧张的压力下仍要设法与各种各样的相关人员建立并保持良好的工作关系；一种巧妙利用各种个人影响的技巧；即在某个特定环境该如何利用自己掌握的信息和已有的关系，如何行使常规权力和其它权力源，最后它们还包括各种各样的相关行业或部门所要求的技术能力。
有了这些权力源，就能吸引优秀人才，引来必需的资金，产生新产品的设想：就能调动所有人员去实施行动计划。
复杂企业的领导过程[2]
什么是优秀的领导行为?科特认为，如果领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害他人利益，我们就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中的领导职能便是带来建设性或适应性变革。
要完成变革的职能，一个复杂企业组织的领导过程要分为三个过程：
1、确定企业经营方向。它的首要职能是通过确定变革的方向，引来所需的变革，以对付不断变化的商业环境。它的过程是：确立一个远景目标，描述一个企业组织或活动的主要方面在将来的发展动态，并确立实现目标的战略。确立经营方向是一个归纳过程，此间需广泛收集有关所处行业、企业组织或活动的信息，能回答这一领域的基本问题并根据对问题的理解程度，对各种可选择方向进行检验，很可能就其中的某些选项进行实验，然后选定一种。
2、联合群众。使人们朝着某一远景目标和战略方向前进，以引起变革，适应不断变化的环境。它的活动过程就是通过与所有能提供帮助和合作的人进行大量的交流，让他们理解和相信这一远景目标及其战略，以使经营方向变成现实。在交流过程中，尽可能地做到表达清楚，令人信服。
3、激励和鼓舞。激励人们战胜实现远期目标过程中的主要障碍。因而有助于引起对付变化环境所需的变革。它的活动过程就是满足非常基本而又常被忽视的人类需求——成熟感、归属感、认可、自尊、把握自己命运的意识、实现理想的需要，从而在人们身上激发出极大的能量。
成功企业领导的素质要求[2]
虽然进行领导的领导者们并不是一群超然于世俗和理性分析之外的人物，但成功地对企业进行领导，必须具备必要的个人素质。科特总结出6种进行领导的先决条件：1、行业和企业知识。领导者要有广泛的行业知识(市场、竞争、产品、技术)，广泛了解公司情况(主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度)。
2、在公司和行业中的人际关系。领导者需要在公司和行业中建立一整套广泛而稳固的人际关系。
3、信誉和工作记录。在公司主要活动中，领导者要有很高的声望和出色的工作记录。
4、能力和技能。领导者要思维敏捷，表现为较强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等。领导者要有很强的人际交往能力，表现为能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解。5、个人价值观。十分正直，能公正地评价所有的人和组织。
6、进取精神。领导要有充沛的精力和很强的领导动机。这种领导动机是建立在自信心基础上的对权力成就的追求。
以上这些个人素质是怎样得来的呢?科特通过分析认为：
(1)、确实有若干素质是与生俱来的。如一些基本的智力水平和人际交往能力、身体状况、精力、最低限度的智力水平。
(2)、某些个性毫无疑问是个人在其早年生活经历中逐年形成的。如个人的价值观、进取心、技能和能力。
(3)、没有多少品质是教育制度培养出来的结果，除了一些非常专业的知识技能外。
(4)、大部分要求是个人在工作过程中形成的。
企业领导不力的原因及对策[2]
科特通过对企业领导不力的情况的考察，认为两股十分强大的势力直接或间接地制约着企业领导的行为方式。
1、短期经济效益压力。例如，如果企业在没有培养出可以接替人选的情况下，将关系到完成制度指标的某一关键岗位上的某人辞退，那就只有迅速地从公司其它部门协调可以顶替这人的最佳人选。由于接任者培养未就绪，结果不得不让一个没有准备的人接任这一岗位的工作。
2、本位主义思想。例如，企业出现职位空缺，这对公司内各部门的下层人员是一个绝好的发展机会，然而却找不到人能填补这些空缺的职位。究其原因，要么是其它部门领导不愿意放人，要么是职位出现空缺的部门领导已经在本部门内物色好接任者，或是这一部门领导担心其它部门的人会成为自己的对手，不愿意接收。
这两股势力决定了公司内部用人的政策、职业选择和工作环境，同时也间接地，但有规律地决定了企业管理人员的特点以及能否进行有效的领导。
那么如何来有效地降低短期经济压力，避免本位主义呢?
1、要发挥各级管理人员的作用。从逻辑上讲必须有一巨大的反作用力，才能牵制短期经济压力和本位主义。要组成这样的力量，单靠一个培养领导的人事计划或少数几个人的良好意愿是不行的。只有各级组织的集体意志才能做到。企业管理人员应该用更多的时间发现人才，找出人才培养的各种方法，并鼓励下属科学安排自身职业发展。
2、要发挥企业文化的作用。相当强的企业文化带来浓厚的集体主义色彩，并对促成企业长期兴旺发达的办事方法给予很高评价。这些文化具体表现在各种标准上，促使人们不那么看重短期经济压力和各种狭隘的利益小集团。一种强有力的企业文化就是一股能力巨大的力量。在潜在的短期经济压力和本位主义能很容易变成控制企业行为的现实力量的环境中，要使各级管理人员集中于任何重要的企业目标，这种文化的力量也许仍是必需的。
3、利用机构、制度和政策的作用。在企业中，特别是规模庞大的公司中，组织结构、制度和政策在塑造公司行为方面，发挥着某种作用。一个高度集权的组织机构和一套非常古板、僵化的制度，会使企业向那些处于职业生涯早期、有才华的年轻雇员提供挑战机会的做法变得困难。相反，一个相对分散的组织结构和通情达理的制度，却能很容易地为众人提供这类机会。
4、企业主管的作用。在降低短期经济压力和避免本位主义中，各级管理人员无疑是关键的。但还有一个非常重要的因素，那就是企业主管。他不但直接有助于塑造公司各级管理人员的行为，并且他通过对公司文化和组织制度的作用，直接影响到公司管理人员的行为。
约翰•科特，美国管理学家，世界著名的管理行为学和领导学的权威。科特的主要论著有：《管理的权力》、《权力、成就和企业效益》、《权力、依存及有效的管理》、《老板的管理》、《总经理》、《权力和影响》、《成功领导的因素》、《新规律》（1990）等。科特的《总经理》（1982）是在实地调查的基础上形成的一部具有意义深远的力著，成为企业家和有志于做企业家的人们的必读之作，被列为美国各大学MBA硕士学位的必读参考书。《总经理》以及他随后发表的《权力和影响》（1985）和《成功领导的因素》（1988）以及1990年在《成功领导的因素》基础上出版的《变革的力量》，突破了经理角色理论的框框，他关于企业家的领导艺术以及产生根源和企业文化的理论是对组织行为学的领导理论的重大发展。