生命周期理论
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生命周期理论(life-cycle approach)
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生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。
生命周期理论由卡曼(A．K．Karman)于1966年首先提出，后来赫塞(Hersey)与布兰查德(B1anchard)于1976年发展了这一理论。它以四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成熟一成熟理论。
阿吉里斯主张有效的领导人应当帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。他认为，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化，如下表所示。他认为，这些变化是持续的，一般正常人都会从不成熟趋于成熟。每个人随着年龄的增长，有日益成熟的倾向，但能达到完全成熟的人只是极少数。
同时，他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。在传统领导方式中，把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。工人被指定从事具体的、过分简单的和重复的劳动，完全是被动的，依赖性很大，主动性不能发挥，这样就阻碍了人们的成熟。
以此为基础，生命周期理论提出，领导类型应当适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要作相应的调整，这样才能取得有效的领导。
这一理论认为，高组织高关心人的“双高”领导者不一定经常有效；低组织低关心人的“双低”领导者也不一定经常无效，这都要由组织成员的成熟度而定。赫塞将被领导者的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”；第二阶段为“有信心，没能力”；第三阶段为“没把握，有能力”；第四阶段为“有信心，有能力”。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，经过领导者的激励，可以将他带入“有信心，没能力”的第二阶段；当员工慢慢胜任工作，具有一定能力时，领导者就应该更多地授权给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段；最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于被领导者从不成熟到成熟的四个阶段，领导者也应依次采取高工作一低关心，高工作一高关心，低工作一高关心，低工作一低关心等四种不同的领导模式，即：
命令型-说服型-参与型-授权型
当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
生命周期理论并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断其在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦。比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，如此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。
生命周期理论有两种主要的生命周期方法——一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点（产品生命周期/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。
产品/行业生命周期是一种非常有用的方法，能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。
这种方法假定，企业在生命周期中(发展、成长、成熟、衰退)每一阶段中的竞争状况是不同的。例如：发展——产品/服务由那些“早期采纳者“购买。他们对于价格不敏感，因此利润会很高。而另一方面，需要大量投资用于开发具有更好质量和大众化价格的产品，这又会侵蚀利润。
在这种方法中，由于假定事情必然会遵循一种即定的生命周期模式，这种方法可能导致可预测的而不是有创意的、革新的战略。
生命周期概念更有建设性的应用是需求生命周期理论。这个理论假定，顾客（个人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）希望能够得到满足。在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。
技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之间摇摆不定，消费者偏好也会改变。与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了确保你能够继续满足顾客需求而战。
许多电视机生产商看到了他们处于成熟的电视机市场上，却没有看到自己还处在一个正在不断成长中的家庭娱乐市场上。于是他们放弃了这个市场，眼睁睁地看着它同录像机、家庭电脑以及未来的HDTV（高清晰度电视）一道进入了爆炸式的成长中。