现场力
现场力(Cultivating Gemba Power)
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所谓现场力，就是营造一线执行力的一种能力，它具体体现在一线执行任务的效力上。
大多数日本企业的现场工作都很努力。虽说时代在变，但是日本人对工作勤勤恳恳的还是大多数，所以“现场”真正偷懒的人并不多。
但是，不偷懒、按部就班地干活、头儿说什么就做什么，就等于是有现场力了么?答案并不是这么机械的。将自己分内的事情做好，这当然是现场最起码应该做到的，但是，若是仅能做到这一点还不足以建立有优势的真正的现场力，从而与竞争企业拉开距离。
条件一:不仅能完成日常工作，还能从“当事者”的角度出发思考如何解决发生的各种问题，具备如此强烈的愿望，同时兼备“柔软的头脑”与“坚强的腿脚”——能多方位思考并且在执行上也能使得出劲儿的现场。
条件二：现场的大部分参与业务的人员都具备这样的思想和能力——若仅有～小部分人能理解现场力的重要性，是无法提高组织能力的。
条件三：不满足于改善眼前的业务活动，还能进一步考虑如何彻底地磨炼现场力——这是凌驾于竞争对手之上的重要要素。组织具有这样的雄心壮志便能高瞻远瞩。
能全部满足这三个条件的现场一定不是一朝一夕能成就的。正因为如此，磨炼现场力能给企业带来持久的优势地位。
这个现场力用一句话来概括就是“自主地解决问题的能力”。
关键就在这里——“问题”。
没有一个企业不存在问题，也没有一个现场不存在问题。即便是经营状态绝佳的丰田汽车、花王、佳能——这些公刮同样也存在着大大小小的问题。解决了一个问题又会有新的问题产生。成本的问题、质量的问题、顾客满意度的问题、品牌的问题等等，事实上在现场每天都有各种问题发生。企业的经营活动在某种意义上可以说就是与各种问题的斗争。
重要的是——现场如何应对每时每刻都在发生的问题。
越是一流的现场就越有当事者的意识，当遇上各种问题的时候会主动探索解决的方法。而平庸的现场则只能将自己的工作范围界定在完成日常事务内，觉得出现问题时应该由谁来解决跟自己没有关系，甚至还可能有故意隐藏问题这类更糟糕的现场。
当然，企业里也有在现场的层面上解决不了的问题。这些当然是经营者应该承担的责任，但是要知道这种经营者要面对的问题并不经常会有，而通常只在市场环境与竞争环境发生重大变化的时候才会发生。企业经营活动的大部分问题都是发生在日常工作中，而这些问题通常靠现场发挥自主性，各部门齐心协力、认认真真地去做，小问题通常都是能解决的，或者说应该这样解决问题。不轻视小问题而能认认真真地想办法逐个消灭，这才是防止大问题产生或者说杜绝小问题变成大问题的关键所在。
针对“什么是现场力提升的关键因素”的提问，远藤先生说，首先要明确“作为企业哲学意义上的现场力”的概念。它是指现场全体人员要共同抱有这样一种基本精神一一唯有现场才是产生价值的源泉。具有强大现场力的企业，都连在同一条“根”上,有着相同的价值观。例如：丰田汽车公司信奉的是“智慧与改革”和”尊重人格”的理念，花王石碱公司树立的是“天天革新”和”不满足现状”的目标。他们各自将这些理念和目标作为企业的遗传因子DNA在世界各地努力传播，长期坚持。
其次是要“摆脱消极(不求有功但求无过)主义”。强势现场有着所谓“碰撞”、“揭露”、“学习”的健全机制下的对立关系,即要求形成一种所谓的“全体最佳”的状态。与之相反,弱势现场则滋生并蔓延着“无视、无关、无知”的风气，达到的不是“全体最佳”．而是成为“部分最佳”的状态。在此需要注意的问题是：提升现场力时碰到的最大敌人往往就是“组织鸿沟”和”部门鸿沟”。
第三是“主权再现问题”。有现场力的企业都赋予现场一种能唤起干劲和增强意志的“责任和权限”。在这一做法上,重要的是要赋予“可以失败的权利”。小的失败应该予以“欢迎”，把它变成一种学习。现场要求大家发现异常要报告，如果报告了自己听来的问题不仅会扣分，而且往往会追究责任，那么谁也不吱声了。同样的事情如果把他称之为“安全防范建议”，看成是一种权利，情况就完全不同了。
再有一条，“自律性周期的补充”很重要。现在要求的是所谓的PDCAA。就是在PDCA(计划一实施一检查～处置)的基础上再加上一个A(AChieVemem，完成)，成为更为完整的PDCAA。在这里，要对结果进行验证。也就是说,凡是做了的，都必须验证。关键的问题是．这个PDCAA的时间周期要尽可能缩减。因为周期越短．就越能锻炼企业的学习能力。
有7种手段：
1.重视发挥现场的力量。若对丰田、花王、GE、联邦快递这些具备高度运营能力的企业做一番调查，你会惊叹于这些企业上上下下对现场力重要性认识的深刻程度。在这些企业，改善运营，即“改进自己的工作方法”已成为员工工作的一部分，并且这种思想被升华到企业哲学和企业文化层面。不仅考虑自己的工作，而且能站在“如何提高工作全流程的效率、速度、准确度”的高度，现场为大局着想的思想在这些企业根深蒂固。
2.打破避事主义。随着组织的成长，员工数量越来越多，组织也当然必须更加专业化和细分化。随着公司各部门所在的地域分布越来越分散，人员之间接触越来越少，交流也会变得更为形式化。虽然是在同一公司，“一家人”的感觉却越来越淡，“看不见的鸿沟”越来越深，公司的运营也变得越发困难起来，这是任何组织也避不开的“成长的烦恼”。不采取任何措施，出现隔阂是再自然不过的事情，若不有意识地坚持努力打破隔阂，现场力就无法得到发挥。
3.主权在现场。有实力的现场是指能主动发现和解决问题，不消极等待上级的指示，积极主动地追求进步。要达到这样的目的，企业必须发自内心地尊重现场的能力和干劲，彻底下放权限。不仅要上意下达(Top Down )，还要下意上达(Bottom Up)，这样才能激发出隐藏在现场的能量。
4.确立自律循环。运营的进化是没有终点的，不断地追求更好的工作方式，这就是优质运营的本质所在。为此，必须在现场确立起PDCA (Plan-Do-Check-Action)的自律循环。根据业务标准和规定(Plan)执行工作(Do)，验证自己的工作结果(Check)，之后改善工作方法(Action)。
5.组织构造“可视化”。不存在没有问题的现场，无论什么样的企业都会有大大小小的问题，而且有意或无意地将这些问题隐藏起来的情况并不少见。打造现场力最重要的是将问题拿到“太阳底下”，使其变得“看得见”。让问题的存在明显化是解决问题的第一步。能看见问题，组织才能重视问题，才能解决问题。
6.发挥小组织的优势。现场力不是由一个具有超凡能力的个人创造，而是靠现场的所有工作人员集体踏踏实实地建立起来的。要激发一线人员的工作热情，重新获得失去的现场力，就必须以小编制人员为组织，坚持不懈地做一些踏踏实实的改善活动。要使每个成员都负起自己的责任，同时保证集体团结一致共同出点子、想办法。结成四个人左右的小组，是很有效的管理方法。
7.坚持到底。现场存在无限的问题，只要有问题，现场的改善就永无止境。有实力的现场永远不会停下脚步，不满足不放弃，执著于改善的意志远在一般人之上，而且这种执著能一直流传并保持在组织里。将个体的热情和组织的执著结合起来，现场力的DNA就会在企业内生根发芽。
靠优化业务链实现的现场力如何测量呢?一般来说有质量、成本、速度这三个要素。
质量是指业务或整个业务链的质量。企业不仅要采取防止错误或缺损这样简单的措施，更要着眼于能在多大程度上改善旧的工作方法，同时创造能产生附加值的新的工作方法。
成本在一连串的工作中，最大程度地排除不必要的浪费，追求经济合理性以确保成本竞争优势。
速度追求业务运作速度、决策的速度，创造速度优势。
看起来这三个要素好像互相矛盾，难以同时成立——要提高质量就要花成本，而追求速度又必须牺牲质量，但是如果容忍这样的“制衡”，那么要创造超越竞争对手的优势是永远不可能的，最多只能做到“和其他公司一样”而已。要想实现这种看上去难以同时成立的目标，则要求有实力的现场具备“克服二律背反原则”的精神。