灵捷组织（Adroitly Organization）
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灵捷组织是通过企业内部各部门之间的协调和外部相关行业的合作，极大扩展和充分利用企业竞争所需的各种资源，形成优势互补，从而提高企业的市场竞争力。在灵捷组织的设立中，尤以值得提倡的是速动式的运作机制和虚拟的组织方式。
灵捷竞争要求企业以尽可能低的“费用—效用比”，极大地缩短“观念—现金”的时间，将丰富顾客价值的产品投向市场，而合作是实现这些要求的有效方式。因为通过企业内部的，特别是企业之间的合作，可以极大扩展和充分利用企业竞争所需的各种资源——不论它在哪里或由谁拥有它，以形成资源与优势互补的灵捷组织。
在灵捷竞争中，不论从财务还是营销方面看，企业单独行事都远不如建立合作的灵捷组织来得有效。因此，可以说，灵捷竞争不应该、甚至不允许首先试用“个人主义”的竞争方式，除非在合作的战略失败以后再做考虑。功能交叉小组、授权、商业流程再造、虚拟组织，甚至同直接的竞争对手建立伙伴关系都是通过合作来利用资源的方式。如70年代，通用、福特和克莱斯勒不愿意合作开发催化转化器，结果各公司花了巨额资金开发相同的产品。如今，他们都已加入了多方联合组织ＵＳＣＡＲ美国汽车组织 ，对从结构塑料到电池到电子汽车控制系统所有的技术、材料和部件都进行合作开发。
对于灵捷组织而言，最值得一提的是它“速动”的运作机制和“虚拟”的组织方式。虚拟组织已成为灵捷竞争者手中精密的战略武器，它反映和推进了灵捷竞争中的三个主旨：
1、灵捷竞争者要迅速创造或集聚新的生产性资源；
2、由于个性产品或服务的可获利寿命期的逐渐缩短，灵捷竞争者要频繁地、同步地创造或集聚新的生产性资源；
3、现今最具获利能力的产品往往需要广泛的核心能力——研制、定型、生产、设计、市场营销、分销渠道、服务等
这样的核心能力不是任何一个企业可以长久维持或在机会到来之前可事先确定的。而需要多个企业各自贡献出部分核心能力、资源，共同建立一个完整的产品系统，既能以最快的速度或最低的成本响应和享有这一市场机会的潜在利润，也不影响他们追求其它的经营机会。