液态组织，也叫液态公司
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液态组织是一种全新的分工/协同模式，一种能够自我组织、自我适应的组织形态，在数字化和智能化的技术条件下，液态组织可以轻易的突破边界的束缚，同时保持旺盛的活力，它正在取代固有的科层组织架构。[1]
SOHO中国有限公司董事长潘石屹希望把公司做成“液态的”，甚至“气态的”。液态公司是相对于市场环境而言的，公司应该像水一样，在市场变成“方形”的时候立即适应进去同时变成方形，而在市场变为“圆形”的时候同样变成圆形充满进去，避免公司在市场变化时不能及时适应而遭淘汰。
现代企业也和水一样有其独特的“形状”，在企业日常运作中，我们看到有许多公司的运作非常有秩序，但同时也明显地感到这些公司组织的“固化”，组织如流速很慢的水，几近成冰。比如公司发展大了之后，公司层级逐渐增多，高层与基层渐渐脱节，官僚主义开始滋生，这时大家渐渐开始比享受，不是比团队合作，而是比谁的办公室大、装修好；不是比谁的业绩突出，而是比谁的工资高、福利好。
因此强调液态，也是为了避免组织固化。首先，水能够针对外部的形势变化而不断改变自己的策略和形状；其次，每一种与众不同的“形状”都是其生存的理由。企业若能够取得持久发展，必须先做到能够生存下去，而能够适应环境，能够随环境变化而变化，恰恰是其最大的生存本领。
长期以来，一部分企业管理者认为，只要把企业内部搞好了，企业就可以发展壮大，至于企业外部的环境是次要的。其实，企业的外部环境最重要，因为企业的利润绝大部分来自于企业的外部、来自于客户，企业可以与顾客事前进行深度沟通，共同设计产品、定义产品、共同制定产品的价格，让顾客参与其中。企业不仅要把产品卖出去，而且要培养忠实的企业客户，培养一大批忠实的客户，让其终生消费你的产品；此外，现代企业既有边界，又无边界，许多企业都是在结合部创造价值。过去，企业与企业之间的关系是竞争关系；而现在，企业之间的关系要由竞争走向合作关系、联盟关系，企业要善于联合、精于合作，共享外部知识产权，这样才能创造更多的价值。
液态组织的持续动力不是利益而是思想。在液态组织中，企业将从管理走向治理，从以流程为核心，追求有序和高效，走向以人为本，关注成长的动力和可持续性。
（1）几乎没有边界，所有成员都是平等的，因此可以做到全员共享。
（2）全面数据化，通过数字的流动和交换来实现信息透明，能够全员共治。
（3）成员自驱动，通过不断激发创新创造能力来持续突破效能的极限，可以在根本上实现全员共理的良性机制。
（4）使命感凝聚，在这样的治理模式下，每个成员优秀都可以被看见和认可。
IBM是液态公司的典型代表，它的发展过程是一个适应环境的过程。2005年春李，IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟炕说：“IBM过去差不多一百年间，诞生了许多CEO，但著名的一个是老沃森，他决定把IBM公司变成一个计算机公司，他认为这就是当时的方向，虽然他本身不是一个念了很多书的人，大学没有毕业。第二个是他的儿子小沃森，20世纪60年代在信息行业、计算机行业百花齐放的时期，他带领IBM走进辉煌。郭士纳先生把IBM引导到互联网上，他说所有的机器一定要在互联网上工作。彭明盛先生重写IBM在IT企业的定位，我们跟联想公司的合作，帮客户解决过去客户不能解决的问题。这四次改变中，每次改变都是建立在创新基础上的，不改变，你的竞争对手就会攻击你。”