意会知识（tacit knowledge）
目录 |
意会知识的英文原词是“tacit knowledge”，也可翻译为缄默知识或意会知识，由英国2O世纪著名物理化学家、思想家波兰尼(Michael Polanyi)1957年在(The Study of M蚰)一书中首次提出。与意会知识相对应的是显性知识(explidt knowledge)。显性知识是指那些通常意义上可以用概念、命题、公式、图形等加以陈述的知识；而意会知识则指人类知识总体中那些无法言传或不清楚的知识。波兰尼的一句名言：“我们知道的多于我们所能表达的”清楚地表明了意会知识的内涵。意会知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”(know-how)，其特点是：(1)无意识性，即意会知识的拥有者常常并没有意识到自己拥有的意会知识；(2)环境依赖性，即意会知识作用的发挥依赖特定的环境或氛围；（3)个体性，指意会知识的主要存在载体是个体；(4)来源于长期的经验体验；
对个人而言。掌握对组织有价值的独特的意会知识无疑是重要的竞争性资源。具有同样教育背景的人由于工作经历的不同可能形成个人能力的巨大差异，其实质就是意会知识的差异。人们通过学习可以增加显性知识的存量，但这不能使他成为专家。
对企业来说，知识资源被形象化地描述为一座冰山。结构化的显性知识是冰山可见的顶峰，这部分知识容易发现、识别和共享。冰山下隐藏的大部分是员工头脑中的意会知识。结构化的显性知识对企业核心能力是重要的， 但需要意会知识才能更好地将它变成现实。意会知识使工作更加圆润，可以改善决策，提高工作质量、顾客服务水平与生产效率。意会知识对提高一国的竞争力也十分重要。例如在18世纪，法国和英国争夺欧洲的技术领先地位。当时，英国在钢铁制造方面处于领先，为获取英国人的技术，法国甚至派出许多 工业间谍。但这不足以获得英国钢铁工业的关键技术。英国的技术工人拥有专门的意会知识，如控制煤加入熔膛的速度和位置，并且根据煤块的质量变化进行相应的调整，有时还要改变煤块的尺寸和等级等等， 而这种判断力是不可能从书本上学到的。最终，法国通过引进技术工人，获得了钢铁制造诀窍，尽管英国法律禁止技术移民输出。同样，美国纺织工业通过同样的办法取得了成功。当今世界上许多国家都试图拥有原子弹，尽管原子弹的工作原理众所周知，但它的制造依赖许多关键的意会知识，这些意会知识必须通过大量的核试验才能获得和保持。
根据卢比特(Roy Lubit)的分类，组织中有4种类型的意会知识：(1)难以表达的技能，即知道怎样(know—how)；(2)心智模型(mental models)；(3) 处理问题的方式(ways of approaching pr0bkⅡls)；(4)组织惯例(organizational routines)。其中，前3种形式存在于组织员工的身体或头脑中。许多技术诀窍都不能完全用词语解释， 例如从管理高尔夫俱乐部到生物实验室的细胞处置。实际上，许多工人拥有的技能是以意会知识为基础。
意会知识的第二种类型是心智模型。心智模型是认知心理学上的概念，是认知科学家用来描述人们对于自身接触到的人、环境和事物的态度。心智模型能给人们揭示事物复杂、难以表达的内部构造，包括哪些要素是核心以及要素之间怎样关联的示意图。此外，心智模型还影响人们是否信任地看待别人，看待机会的方式和如何判断风险。因此，管理者的意会心智模型极大地影响他们的决策。由于心智模型常常被无意识地使用，因而是意会知识。
意会知识的第三种类型是关于人们处理问题的方式。意会知识构成了人们决策思考模式(决策树)的基础。当人们面临某种紧急情况时， 思考问题的方式常常没有经过逻辑上严格的演绎推理，相反而是源于习惯。比如当人们要解决某一问题时，可能会考虑某种类似的情景，思考别人面对这一情景的各种方案，并从中选择最好的一个。也许可能是用更复杂的方法，从正反两面系统地思考不同的解决方案。人们还可能首先看到解决问题的必要条件，分析问题的部分怎样形成整体，然后创造一种解决办法。可见，人们用于解决问题的决策思考模式明显地影响方案的选择。组织惯例反映公司的学习模式以及发展异质诀窍的潜力，因而在培育新的技能和能力方面发挥重要作用，因此公司的很多意会知识隐含在组织惯例中，它是意会知识的第四种形式。惯例指有规律的、可预测的行为模式。惯例强化标准运作过程。当管理者根据他们的判断，觉得什么问题需要规范化解决时，这时往往形成惯例。隐含于惯倒的意会知识包括对直觉的领会。关注何种信息以及竞争性需求中什么项目应有优先权等等。当管理者离开企业时，惯例保留下来并且继续影响企业文化和行为。
在意会知识能否传播或共享的问题上，存在3种不同的观点。一种观点认为，意会知识能够明晰化，从而可以共享。著名的知识管理学家野中郁次郎(Nonaka and Konno)持此观点，并提出了知识转化的SECI模型：Socialization， 即潜移默化。指意会知识到意会知识的转化；Extemalization，即外部明示．指意会知识到显性知识的转化；Combination，汇总组合，指将意会知识和显性知识的结合；Inter nalition，内部升华，显性知识到意会知识的转化。这4种模式形成一个转化的循环，推动公司内部知识的创造。野中郁次郎还用日语中“Ba”(意指各种有形与无形的场所)的含义，提出了知识创造的4种不同场所。
另一观点认为，意会知识总是意会的，且高度个人化，只能通过个人经历获得，所以传播似乎是不可能的。第三种观点认为，没有必要清晰地表达意会知识，认为如果使所有知识明晰化，减少个人知识的意会程度，甚至会对知识起破坏作用，因为意会知识包括对构成实体的细节感知能力，如果将意会知识明晰化，注意的焦点集中于细节，将失去对整体的把握，从而也失去意会知识本身的理解。普遍接受的观点是，意会知识可以在组织内传播，但由于其特点，它的传播难度很大，并且传播显性知识的许多普通方法不适用于意会知识。
从个人角度分析，首先，意会知识的无意识性使人们常常不能感觉到意会知识的存在，或者说，意会知识如此内在化，以致它常常成为我们自然而然的行为或思考方式。我们不会意识到我们拥有的意会知识，或者不知道拥有什么样的意会知识；
其次，从个人使用的角度看，我们不需要为了使用意会知识而费时费力地使它明晰；第三，许多表现意会知识的形式，如直觉、手势等，被认为没有价值。此外，某些对个人有独特价值的意会知识，个人常常不愿意被转移和共享。
客观上。首先是传播媒介的非语言特征。意会知识的特点之一是采取非语言的形式存在。要表达某些似乎是自然而明显的东西，对大多数人是困难的。经历越复杂的意会知识，其会程度越高，越难以用语言表达。虽然行话是意会知识明晰化的方法，但在不同的职业群体中，一方面由于术语或行话的多样化，另一方面是在试图明晰化意会知识过程中，不断出现新的表达，这些都增大了意会知识共享的难度。
第二，学习时间也成为妨碍意会知识传播的因素。因为无论是个人还是组织，意会知识的明晰化要花许多时间。不仅亲身经历某事，而且事后对经历的反思，都是费时的，但经历对开发意会知识很有必要。在激烈的竞争环境下，很难有充足的时间将专家和雇员的知识意会化，更别提明晰化了。第三，距离也对意会知识传播产生困难。例如，面对面的互动，常常被作为意会知识传播的一种方法。今天，当组织更加远距离分散、虚拟化或全球化时，面对面的互动相对减少，这对传播意会知识是不利的。现代信息技术在传播显性知识方面，起了重要作用，但对传播意会知识作用甚微。
从上面的分析可以看到，意会知识对企业持续竞争优势的重要意义，但如果意会知识不能在企业内有效地传播，也只能发挥有限的作用。因此，如何使更多的员工拥有对企业有用的意会知识并在组织内实现有效的传播和共享，对提高企业的竞争力非常关键。
(1)试验一失误一学习法。当人们参与或观察某种场景并且看到行动如何影响结果时，他们获得了意会知识。例如，管理人员尝试不同的方法贯彻某项决策时，其结果将使管理者获得如何贯彻决策方面的意会知识。这种试验和失误学习无疑很有价值，但却费时而且成本高昂。
(2)与专家或教练一起工作和互动。与专家或教练一起工作，获得观察专家或教练如何工作的机会，在传播意会知识方面比试验一失误一学习法有效。通过亲身经历及观察专家如何思考或工作的过程，人们慢慢获得诀窍、心智模式或解决问题的思维决策模式(决策树)。在专家指导下，徒弟的心智模式变得清晰，专家通过纠正错误及增加场景的复杂性，可以提高徒弟心智模式的灵活性。所以，传统的师徒制、导师制方法仍然是传播意会知识的主要手段。此外，在医院，医务部门举行经常性的会议，共同讨论临床中的疑难杂症，参加者有机会评价他人的处理方法以及听取部门中更有经验的同事如何处理，从而获得意会知识。在企业中，可以使用同样的训练方法培养管理人员。
(3)通过网络和工作团队交流意会知识。在公司中，人们常与其它兴趣相同的人有非正式的网络联系，或者形成工作团队，讨论他们的经历，收集其它人的观点，获得观点的反馈。活动形式可能是虚拟的，理想情况下，信息存储在数据库中随时可供使用。通过支持这样的网络，公司能明显地推动意会知识的传播和扩散。
工作团队也提供了一个共享意会知识的平台。当人们共同工作时，他们有机会观察其它人如何概念化场景、处理同题以及产生和评估解决方案。人们在一起工作得越多，他们花在沟通和谈及他们的经历、分享奇闻轶事和共享彼此经历的感想的时间就越多，从而能共享更多的意会知识。工作组还有额外的好处，不仅意会知识得以共享，意会知识的综合常常导致新的洞察力和创新。“头脑风暴会议 能产生相当可观的智力资本，因为当我们相互表达出一些来自直觉的想法和感受时，它能使我仉集成和扩展我们的意会知识，并能为问题找到更具创造性的解决方案。
(1)在企业内外，提炼最好的意会知识，使其成为组织的知识资源。l985年，大阪松下电器公司的开发人员在开发新型家用烤面包机时，遇到了一个难题，即怎样让面包机揉好面?开发人员试验了许多方法，都没有成功。最后，开发人员通过拜大阪国际饭店的著名面包师为师，学习和研究和面技术，成功地让机器模仿了面包师的拉面团技术，烤出了同样美味的面包。这种方法的实际，就是将存在于个体的意会知识显性化。
(2)形成好的惯例并在整个组织内传播。惯例是组织中重要的意会知识。惯例对一个公司存在的问题都有明显的影响，从而改善公司绩效。例如，在与供应商或顾客签订合同前所要做的惯例性工作，将影响合同本身的签订。同样，开发新产品的惯例，将对未来生产什么产生显著的影响。惯例中包含了个体的意会知识，而且传播了他们的专门知识和判断力，但需要通过惯例进行周期性的审查，并且当情况变化时予以修改。有时，惯例变得停滞不前，成为累赘反而对公司有害。
(3)建立有利于知识传播的组织结构。一般而盲，职能制和事业部制的组织结构，在共享知识方面的作用有限。职能性组织擅长在学科范围内共享专门知识，允许人们知识专门化，成为该领域的顶级专家，但他们在共享跨职能知识方面表现不好。按产品／部门组织的公司能共享跨职能信息，加速新产品开发，但他们在支持专门技术方面相对较弱。矩阵组织是更复杂的组织结构，就是要解决这种两难选择。然而，矩阵组织一般决策缓慢并易引起冲突。另一种组织形式是面向产品的组织结构，它既支持跨职能的知识共享，又支持专门化。
除了正式的组织结构，非正式的个人网络在人际交往方面的作用对意会知识传播尤其重要。要构建人际网络，公司必须建立使人保持联系的机制。例如，Philips频繁地将人员从一个子公司调换到另一个公司，因而给员工的职业生涯提供了机会，使他们获得了在许多国家工作的经历。除了调换，培训周(或月)、知识集市、研究会、顾问班子等所有这些形式给不同的下属提供机会：碰面、交流观点、成为熟人、以后共同工作或者即使不在一起工作也能交换看法。这些活动支持的个人网络对堵养知识共享，特别是意会知识的共享非常关键。
(4)关键是将企业建设成为学习型组织，培育知识共享的企业文化。首先，应鼓励知识共享的行为，强化知识的传播。如奖励从公司其它地方或公司外获取好的主意并加以利用，能够鼓励知识寻找。其次，企业文化必须容忍失误，如果不能，人们将宁愿按现有方式行事，而不会冒险试验新的主意。