革新性文化理论是托马斯·J·彼得斯与小罗伯特·H·沃特曼在《成功之路》一书中提出的理论。该理论认为，超群出众的企业有一套独特的文化品质，正是这种品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。
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在美国著名的麦肯锡咨询公司的托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼提出7S架构后，经理们注意到了这七个因素。但是，7S框架只是告诉经理们，过去他们的失误在于忽视了软因素，但却没有告诉他们怎样抓住软因素。要使一位企业领导抓好软因素是一件十分复杂的事情。正如彼得斯和沃特曼所说：“这就好比要设计一座高水平的桥，要比理解为什么许多桥的设计都失败了要困难得多，所要做的事情也就要多很多一样。”为了解决实际操作问题，他俩决定继续研究下去。
正当他们在深入思考“软因素”的实际操作问题时，英荷壳牌石油公司的常务董事们请他们去主持一个有关“革新”的讲习班。为了准备主持这个讲习班，他俩初步形成了“革新性文化”这个概念，即认为一个具有革新性的企业，不仅要在产品创新方面不同凡响，还要对环境的不断变化有极强的适应性和变革性。凡是具有这种革新性文化的公司，他们才冠以出色公司的称号。
1979年7月4日，彼得斯和沃特曼在英荷壳牌石油公司就他们的“革新性文化”和“出色公司”观念作了演讲。后来，又有少数几家企业对他们的观点表示了浓厚的兴趣，并敦促他们继续研究下去。几个月后，他们组织了一套人马，专门研究他们所定义的出色公司，即不断表现出革新性的企业。他们挑出了75家颇受公众重视的企业，在1979年至1980间的冬天，对这些公司中的约半数进行了深入、详尽而系统的调查采访。开头是通过书面材料来进行研究的，后来对其中20多家进行了详细采访。分析结果是：这些出类拔萃的公司都表现出了八种品质，这些品质几乎已成为它们大多数的特征了。这就是说，“革新性文化”不再只是一种抽象理论而是具体化为公司中实实在在的八种品质。
在此基础上，彼得斯和沃特曼从原先选定的75将公司中又抽选出62家来进行分析，并补充了美国消费品行业、加拿大出众企业、美国中型企业的若干材料，写成了《成功之路》一书，专门论述革新型文化的八种品质，从而使经理们懂得怎样抓软因素。
优秀公司的特点是都有很强的文化传统，而且文化在管理中占有主导地位并贯彻始终。这种文化的最根本特征就在于它的“革新性”。而革新性文化的根本标志是它所具有的八种品质，这八种品质无一不与人有关的。
贵在行动有两层含义：一是组织的流动性，二是企业的实验精神。
1、组织的流动性是指：
（1）管理人员经常走出办公室，搞所谓的“巡视管理”，在无拘无束、随随便便的气氛中与各类人员广泛接触，交流信息，研讨问题，从而既能使人们学习更多东西，又能更好地保持联系并驾驭局面。
（2）企业内的各类人员可以随时任意调拨转移，组成行动灵活的专题工作组，任务一旦完成小组立即撤消。
2、企业的实验精神是它们贵在行动的最重要和最明显的表现。它有三大特点：
（1）重视实验甚于分析，重视行动甚于计划，重视实干甚于思考，不花费过多的时间去分析、辩论、冥思苦想，而是“干”字当头。
（2）重视具体甚于抽象，用事实来说话。从最简单，最容易改变的地方入手，找出一两个具体的具备了成功因素的短期目标，把注意力集中在取得有形的具体成果上，以此作为发动工作的第一步，而不奢求新的东西一定十全十美。
（3）允许犯错误，允许冒险。
这“八字箴言”已成了美国许多成功企业一致倡行的信条。因为美国企业界认为“混乱的行动，总比有秩序的闲散好”。美国现今成功的企业，很少让过于复杂的东西捆住自己的手脚，不再被那些僵死的数据、组织结构图、职责和权力的限制等等搞得麻木不仁。重要的是使组织灵活机动，能适应环境的变化，脚踏实地地进行一切必要的试验,而且要求看准就干，敏捷果敢。
在竞争激烈的市场中，企业只有真正服务于顾客，并且仰赖顾客如上帝，才能取得成功，并保持长久的生命力。成功的企业除了向顾客提供无与伦比的产品质量、服务和信誉外，还极其注重与顾客建立亲善的持久的联系，以此拓展未来的市场。几乎每个员工都行动起来，建立顾客档案卡片，每逢节假日还给顾客寄贺卡。顾客的意见几乎与总经理的指令一样重要。于是企业往往能从顾客那里得到千金难买的市场需求等信息。
出色企业紧靠用户，主要表现在对服务的执着，对质量的执着，开拓合适的市场和倾听用户的意见四个方面。
1、对服务的执着
出色企业对服务的执着表现在：
（1）把售后服务当法宝，认为推销工作是在货物售出后才开始的，而不是在此之前。
（2）对用户的每一条意见都给予迅速的答复，如IBM公司就坚持必须在24小时内对用户的任何要求和意见给予答复。
（3）经常开展巡回上门服务和短期现场服务等，一旦产品在使用过程中出了毛病，就立即派出专家去处理。
（4）服务不惜代价，即使花上几百美元，给顾客送去只值30美元的产品。
（5）从思想上，总结出所谓关于服务的“黄金定律”，其要点是：出色的企业是靠用户和市场来驱动的，而不是靠技术来驱动；用户所作的每项建议，从用户自身的立场来看，都应该是最为经济实惠的；应该像拿的是用户的薪水那样来为用户服务。
2、对质量的执着
出色企业对质量的执着重要表现为：
（1）坚持产品质量百分之百合格和可靠，否则产品就不出厂。
（2）为了保证质量和可靠性，出色企业，即使是属于高技术性的企业，也往往有意放弃一些未经证实的新技术，而采用切实好用的可靠技术，这就是所谓的“以甘居亚军为荣”的现象。这种现象是对用户负责和依靠用户这两种精神的结合。
3、开拓合适的市场
紧靠用户的含义之一就是开拓合适的市场。出色企业很善于把用户细分为许多小市场，然后根据其特殊需要来提供产品和服务，尽管要价提高了，用户也能接受，并使企业与用户建立起一种很难分开的关系。出色的公司善于倾听用户的意见并因此而获益。麻省理工学院的埃里克·冯·希佩尔，曾详细考察过科学仪器制造行业里的革新的来源，他所观察的11项“开一类产品之先河”式的革新，全是来自用户的；66项重大改进中，有85%来自用户；83项小改进，则有2/3是来自用户的。
这里所说的“革新”和“创造”是有区别的。创造是想出新名堂，革新则是干出新名堂。彼得斯和沃特曼还认为，所谓企业就是“能把事办成”的机构，因此企业中最宝贵的人才，不是出创造性新主意的人，而是敢把新主意变成行动的革新性干将。这些革新性闯将是一些有务实精神的人，他们有百折不挠的毅力，能把别人的幻想变成现实。但他们并不是自动涌现的，而是建立在企业所提供的能产生革新性人才的制度基础之上的。他们要求企业能给予无数的支持，允许他们失败，并在他们失败时给予安慰，在取得成功时为他们庆功。出色的企业正是有了这样的环境才能使革新性人才辈出。这表现为：
1、出色企业的结构安排就是从创造革新性闯将出发的。
2、出色企业有意开展内部竞争，允许产品重复设计，机构重复设置，多重开发项目以及销售队伍不买本企业研制出来的新东西等。
3、出色企业里有对革新起促进作用的信息沟通渠道和制度，即大量的非正式沟通渠道和有具体物质手段支持的，通过自发性的及时检查来监控的信息共同制度。正是由于这些渠道和制度，才能使企业内部沟通及时，所以才能避免出现会留下重大创伤的失败。
出色企业总是把普通职工看作提高质量和生产率的根本源泉，对人十分重视。强调通过树立一整套价值观来引导员工、感染员工、团结员工，即使企业为了应付瞬息万变的环境的挑战，不得不改变自身的组织形式，也不改变这套价值观念。具体表现在：
1、保障职工就业，使人员稳定。
2、信任职工。
3、平等待人，一律尊重。适应和同化新来的干部于本企业。即在招聘时严格筛选，不少公司会把应聘对象召来进行七八次面试，并要应聘者自己评价能不能适应该企业的文化传统；接下来，把那些有抱负的人先安排的艰苦的岗位上，以使他们能适应公司的文化传统。
4、信息共享。
5、广泛进行精神鼓励。
6.划小单位，保证自主权。
7、以人为本。
出色的企业是依靠有连贯性的价值观体系来驱动的，尽管由于行业环境不同，各个出色企业的价值观也不同，但是仍有一些共同的特点，主要有：
1、这些价值观几乎总是用定性的而不是定量式的词汇来表述的；
2、在激发基层职工的积极性方面下功夫，目的是要使每一个员工都充分发挥自己的潜能，为企业做出自己的最大贡献；
3、对于企业中的一些重要的矛盾，如成本与服务、经营与革新、正规与不拘形式、重视“控制”的倾向与重视“人”的倾向等，出色企业价值观都有其明确的判断；
4、出色企业基本价值观的具体内容只包括寥寥的七条——认为自己已是最佳的信念、认为实施中的各种细节十分重要的信念、对人的重要性的信念、对优异质量与服务的信念、对组织中大多数成员都是革新者的信念及随之而来的甘愿给失败以支持的信念、对为了改善信息沟通而保持不拘形式的重要性的信念、对经济增长和利润的重要性的明确信念与认识。
5、出色企业的价值观体系，往往带有树立这套价值观体系的领导人个人标记。即领导人所做的最大贡献，是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。这就要求企业领导既是思想能手，又是行动能手，要亲自实践他想要培植的那些价值观，并诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些工作，以非比一般的坚韧去加强这些价值观。
出色的企业不搞多行业经营，尤其不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营。这是因为：所买进来的企业无疑具有不同的价值观,从而很难实现各部门间的协同配合；而兼并会占用高层领导人的过多时间，使他们难务正业；而搞多行业经营，又与出色企业重视质量和服务的价值观相冲突。但是这并不是说出色企业就是只经营少数几样产品的非常简单化的企业，而是强调它们应坚持以自身的专长技术，来开拓市场，不去搞自己不知道怎样去经营的行业。作为一般规律，经营绩效最佳的企业主要是通过内部的多样化来获得发展。当然，有时出色的企业也搞些购并，但应以可控制得住为原则，如果控制不住，还不如及早甩手。
出色企业往往结构简单，班子精干，同时这两项品质是互相紧密地纠缠在一起的，并且是自我完成性的。组织形式简单了，办事所需的人力也就少了。虽然有五六万名职工，但是企业总部也不过一百人。优秀的企业管理体制可以用三根支柱来描述：符合业务高效率需要的稳定性支柱，即保持一种简单而又始终如一的基本组织形式；符合经常性革新需要的创业精神支柱，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度；符合避免僵化需要打破旧习俗，即能定期改组的组织支柱。美国杰出公司的组织结构简单明了，上层管理人员尤其少，关键在于能收到实效。过去许多大公司曾采取过复杂的矩阵组织管理方法，后来实践表明与现今的企业文化要求相冲突，于是抛弃了这种背离文化要求的组织机构。一般认为：公司的现代化特征愈鲜明，管理工作就愈加简约而有效。
前理性主义的管理使企业活动有一种过于紧张的氛围，员工稍有差池，就有被“炒鱿鱼”的危险。新的企业文化改变了这种方式，鼓励员工重视责任，轻视权力，并扩大员工自决自主的权利，允许“合理的失败”，在不违背企业价值观的前提下，也允许犯错误。这样，企业本身既能做到集权，又能做到分权；既有坚定的中心方向，又有最大的个人自主，可谓“鱼与熊掌兼得”了。
出色的企业既有松散的特性，又有严格的特征。松散的特征如俱乐部式的校园式的环境，灵活的组织结构，允许自愿参加的个性活动等。严格特性则有：一套认真奉行的共有价值观，注重行动，强调及时的信息沟通，不让不协调的、严重偏离主流的情况发生，简洁公文和讲求实用等。
出色的企业能做到这一点，实际上靠的是“信念”，靠的是价值体系。他们把执行纪律和自主这对矛盾统一起来：自主是纪律的产物，纪律——共同信奉和遵守的价值观，使人们产生出信念，这种信念是根植于人们对确有价值的东西所抱的坚定期望。出色企业的规章都带有积极的色彩。这些规章涉及的是质量、服务、革新等问题，它们的重点在于建立，在于发展，而不是抑制。
总之，在出色企业里“软的就是硬的”。文化传统本来是最软的东西，但是在优秀公司里即是最硬的。