弗雷德里克唐纳
弗雷德里克·唐纳（Frederic Donner）
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弗雷德里克·唐纳生于1902年，卒于1987年，曾在密歇根大学攻读经济学，毕业后获学士学位[1]。
1926年，唐纳加盟通用汽车纽约部门，出任公司会计。1934年，唐纳升任助理财务总监，1941年成为通用汽车史上最年轻的副总裁级别高管之一，时年38岁。1956年，他出任公司专管财务的执行副总裁。两年后接任CEO，成为新一任通用汽车主席兼首席执行官，任期从1958年9月1日至1967年10月31日。[1]
当时，通用汽车在全球汽车业举足轻重。有一次，一直做通用汽车生意的摩根士丹利想帮福特基金会销售股票，其负责人杨格便来请示唐纳。唐纳表示：“这对我们不会是个问题，但可能会让你们碰到问题。”于是，摩根士丹利便远离了福特。[2]
“造汽车很重要，但赚钱更重要。”唐纳这样认为，并决定通过“产品同一化”来增加利润，也就是各类车型通用零部件来降低成本，各部门的独立决策也被剥夺了[2]。
从此，通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司，也不再保持和强调每种品牌的独特性，各个事业部为了追逐短期的数字目标，开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。[2]
弗雷德里克·唐纳的相关评价[2]
1983年8月，《财富》发表封面文章，将雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞蒂亚克的图片放在一起，称这些看上去一模一样的汽车为孪生兄弟。事实上，他们的价格也越来越接近。
营销战略专家、美国特劳特咨询公司总裁杰克·特劳特(Jack Trout)批评说：“我曾经与唐纳共进午餐。我听到的整个是一场关于通用汽车组织的独角戏，还有对和庞大的董事会共事之难的抱怨。”
由于唐纳是财务出身，在通用汽车公司，财务人员逐渐掌管了公司的实权。注重数字和成本控制的财务人员，经常与追求汽车性能的工程人员发生冲突，公司出现内耗，一些质量问题也得不到及时解决。恰在此时，美国国内开始注重汽车的安全问题，并组织了“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”，矛头直指通用汽车。
但唐纳的改革没有结束，他建立了装配部，彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。
特劳特表示，“同一化”战略给通用赚了些钱，却损害了斯隆苦心经营的品牌差异性。从此，通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略。
20世纪60年代，通用汽车的发展停滞不前。20世纪70年代，通用汽车开始走下坡路。到70年代的石油禁运事件发生，通用汽车受到沉重打击，销量下降35%以上。
外界对唐纳的评价不高，说他是：“保守、低姿态、讲究利润的财务人员”。