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岗位调整是指职工在部门内跨科或跨部门的平级调动，即从其原工作部门调整到另一工作部门。
一、因事设岗原则
这是企业岗位设置或调整的根本原则，也可以称之为目标导向原则。决定企业岗位设置的是企业的目标和任务，而不是具体个人。企业只能因岗找人，不能按人设岗。“人尽其才”是把合适的人放到合适的岗位。企业不能据此开“因人设岗”先河，否则可能导致企业用人失控。
二、切合实际原则
岗位设置因企业而异，没有标准配置。企业现阶段的工作和所处区域制约企业岗位设置。岗位设置以满足企业正常运转为前提。岗位设置的理想状态是：事事有人做，人人有事做，岗位不重复，工作无遗漏。
三、工作饱和原则
每一个岗位都能满负荷工作才能保证组织效率最佳。“无事生非”对组织的伤害或破坏作用不容小觑。工作饱和原则也可称之为最少岗位数量原则。能用一个岗位完成的任务决不能设置多个岗位分担，否则，就会产生“三个和尚没水喝”的不良后果。
四、最低职务原则
凡是能够用低职务岗位员工完成的任务，就不要设置高阶岗位，以减少企业的人工成本。也可称之为成本控制原则。工作饱和原则和最低职务原则，可以减少企业管理层级，也可以稳定员工队伍，因为低职务岗位员工有足够的上升空间。
五、协调配合原则
企业任何目标的达成都不是单一岗位所能实现的，必须多岗位协同。企业岗位设置也是一项系统工程，纵向支持、横向配合必不可少，主持岗位、支持岗位相互依存，必须全面考虑，不能顾此失彼，也不能交叉重叠。
任何岗位都是企业组织架构链上的一环，不能孤立存在。现代企业是分工协作的产物，团队力量大于个人之和就是分工协作的结果。岗位配置得当，就能博采众长；岗 位配置失衡，就会出现瓶颈或短板。协调配合原则也可称之为最优组合原则。让1+1大于2，就能发挥企业整体组织的最大优势。
六、兼顾发展原则
打算实施公司化运作的企业都是向上向前发展的企业，因此设置或调整岗位时要适当兼顾企业发展战略，即设置少量企业发展起来之后才会启用的岗位。这类岗位往往 是企业的高阶岗位，目前企业无人担任但又是企业规范运作所需。通常设置这类岗位由企业总经理或该岗位的上级兼任，待企业发展到一定阶段之后，再寻找合适的 员工担任。这类岗位对现有员工也有一定的鼓舞或感召作用。这类岗位只有在企业必需而内部无人时才考虑从外部引进。这条原则与第四条最低职务原则是一致的， 只不过更注重企业发展的前瞻性。
岗位调整是前述工作的延续。任何企业在进行基础管理建设系统工程时，都必须遵循调研诊断、战略梳理、确定变革思路、调整组织架构，再确定岗位调整方案这一路径，不可逾越，不可减少某一环节。企业只能在此基础上进行方案设计和评估，最后择优拍板。
假定企业前述工作已经完成，以下就对企业岗位调整方案的设计与评估、确认步骤进行介绍：
一、成立企业岗位调整领导小组
二、确定企业岗位调整原则和思路
三、小组成员分别进行现有岗位与人员盘点
四、专人汇总起草企业岗位调整方案草案
五、领导小组组织方案草案讨论和补充
六、责成专人与重点岗位重要员工个别交换意见
七、小组成员分系统或分部门组织征求员工意见
八、领导小组组织讨论对方案进行优先排序
九、企业负责人最后择优拍板
十、企业召开动员大会宣传调整方案
十一、 建立新的岗位工作标准
十二、 启用调整方案、废止原有岗位设置