BHAG（Big，Hairy，Audacious Goal）译为：宏伟、艰难和大胆的目标
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吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在他们的杰作《基业长青》中说，那些基业长青的公司拥有BHAG（Big,Hairy,Audacious Goals，即宏伟、艰难和大胆的目标）。BHAG作为促进发展的有力手段，有助于驱动组织实现愿景。
所有的公司都有目标，但在拥有什么样的目标上存在差异：有的公司仅仅是有一个目标而已；有的公司则愿意面对重大、令人胆怯的挑战，就像是攀登珠穆朗玛峰。真正的BHAG应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。
BHAG引起了人们的极大兴趣——它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。例如，美国国家航空航天局（NASA）1960年的登月使命，并不需要一个语言大师委员会，耗费无休无尽的时间，把这一目标转换成冗长而不可能记得住的使命宣言。目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都很容易理解它。我们发现，很多公司的使命宣言缺乏激励作用，原因在于其中没有包括BHAG的有效结构。
尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多BHAG，但愿景规划需要的是一种特殊类型的BHAG—即远景基础上的BHAG。它可以应用于整个组织中，并且经过10—30年的努力才能实现。在为企业的长远未来而设置BHAG时，不应该只停留在现有经营能力和现有环境层面上，而要深入下去进行思考。的确，制定这种目标需要高层管理团队具有远见卓识，而不仅仅是在战略或战术上考虑。BHAG不应该是一种赌博（它可能只有50%--70%的成功可能性），但组织必须坚信自己一定能实现目标。实现BHAG需要付出极大的努力，可能还要有一点点运气。我们在帮助企业设置愿景水平上的BHAG时，建议他们从四个大方面来思考：目标BHAG、共同敌人BHAG、角色榜样BHAG、内部转型BHAG（“宏伟、惊险、大胆的目标有利于长期的愿景规划）。
良好的BHAG有五个要素：
1、涉及很长的时间，如：10至30年。
2、目标的含意必须明确、有强制性，且容易掌握。
3、能连结组织的核心价值与目的。
4、符合刺猬原则的三个圆圈。
5、目标的订定是基于理解而非虚张威势（Are set with understanding, not bravado）
订定卓越的BHAG（发音为Beehags），包含以下三个要素：
1、BHAG涉及很长的时间。如10年、30年或更长。订定BHAG最主要的目的，就是要在很长的一段时间内，大幅且彻底地提升或改变企业的竞争能力。以花旗银行为例，早在1915年，该行就设立了头一个BHAG，其内容为“成为全世界影响力最深远，服务项目最多，且势力范围最广的金融机构”。经过了五十年的努力，花旗银行才达到这项目标。该银行于1990年代初期新设立的BHAG：“全球客户数突破十亿大关”，预计至少需二十年才有可能达成（现今花旗银行客BHAG是什么？户总数还不到一千万）。如果BHAG的期间设定的还不够长，企业很可能会为了追求短期的目标，而牺牲了长期的绩效。
2、BHAG的含意必须很明显、有强制性，且容易掌控。不管用的是何种词汇，领导者订定BHAG的目的应当是显而易见的。例如菲力浦摩里斯（Philip Morris）于1950年代订定的BHAG：“把雷诺公司（R.J.Reynolds）从世界烟草业龙头宝座的位子拉下来”，即为一个不容易混淆的明确目标。我称这种BHAG为“圣母峰标准”。若某人以攀登圣母峰为目标，我们也可将这个目标描述为“攀登全世界最著名的山脉”，或“攀登全世界最高的山”，或“从东经八十七度、北纬二十八度登上一座高山”，及其它数百种不同的描述。如果你已花了无数的时间，去思索该如何草拟一份能正确描述你远大理想的说明书，即表示你目前还没有订出BHAG。
3、BHAG能紧密连结企业的核心价值与目的。卓越的BHAG不会从天而降，它们和企业根本的价值及创业宗旨是相互呼应的。例如在1960年代，耐吉订定“打垮爱迪达”的BHAG，与耐吉的核心宗旨“亲身经历与竞争者作战、战胜的过程，及体验击垮他们的刺激经验”不谋而合。
新力公司于1950年代订定的BHAG：成为带头改变是人对日本产品品质不良印象的企业，正反映了该公司“提升日本文化与国际地位”的中心价值观。
这个要素也说明了一家公司当初订定BHAG的原始目的。透过BHAG的订定，企业不仅以充沛的动力往前迈进——改进、改善、创新、自我更新，同时又能孕育灌溉既有的核心价值与目的。因为有了BHAG，那些伟大、持久的企业，才得以和一般的成功企业有所区别。然而，重点不在于订定BHAG，而是要看企业能否长期致力于追求达成BHAG，也就是要看该企业有无建立催化机制的观念与决心。