团队效能(Team Effectiveness)
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团队效能是指一个团队完成团队目标、满足成员的需要和维持自身存在的程度。它具有三层含义：首先，大部分团队的存在和运转都是为了实现某些组织目标；其次，团队效能依赖于团队成员的满意度和个体需要和目标的实现；最后，团队效能还表现在团队本身的生存能力上。简言之，团队效能是指团队成员围绕团队目标而努力实现的一种理想结果。
所谓团队效能，狭义而言指团队绩效(team performance)，不少学者在研究中使用这种单一的维度来测量团队效能。团队效能从广义上来讲也称团队产出(team outcomes)或者效能产出(effectiveness outcomes)。早在1964年，McGrath就指出，团队产出指一个或多个团队成员认为有价值的团队活动的结果和副产品，通常包括团队绩效(质量和数量)以及成员的情感反应(如满意度和承诺等)，这种两维划分的方式在后来的研究中得到了广泛的应用。Cohen和Bailey也认同团队效能包含组织背景下的各种产出变量。不过，他们认为，团队效能应包括三大维度：团队绩效、团队成员态度与团队成员行为。其中“团队成员行为”这个维度在此前的文献中很少提到。这个因素的衡量主要包括缺勤、离职和安全性。后来还有学者对团队效能进行了更为全面的划分，如Sundstrom等人通过对20世纪80年代和90年代团队研究的回顾，列出了20多个团队产出的衡量变量，不过，有些变量之间的细微差别使得人们很难做出准确的区分。近年来，学者们对团队效能的界定大多采用传统的两维或者三维的划分。
影响团队效能的因素是多方面的，不同学者对此也进行了相应的研究。坎皮恩等（M.A.Campion，1993）通过团队的特性来预测团队效能，他整理出了影响团队效能的五大主题，包括19个特性。哈克曼等（Hackman，1984）则从个人、团队和组织三个层次来探讨影响团队效能的因素。陈旭（2006）在总结团队领导对团队绩效的影响机理基础上，以交易型领导、变革性领导和家长型领导为对象，探讨了不同类型的团队领导对团队绩效的影响机理。还有学者从实证角度出发对团队效能的影响因素做了相应研究。周志成和朱月龙（2005）通过对团队领导行为对团队效能影响进行实证研究，结果表明变革型领导的动机激励、领导魅力和个性化关怀维度对团队效能影响显著。赵嵩正、肖伟（2006）通过实证研究表明虚拟团队绩效的影响因素主要体现在五个维度，即目标一致性、信息技术能力、成员素质、领导能力和沟通协调能力。骆豫蜀等（2008）以问卷的形式进行实证分析，结果表明团队变革型领导风格的四个维度（即团队特征、团队领导风格、沟通程度、决策一致性）与团队效能都积极相关。可以看出，影响团队效能的因素很多，如团队结构、团队组成、团队领导、成员特性、环境因素、团队互动过程等。
影响团队效能的各种因素也是一个团队运作发展必不可少的条件。本文将影响团队效能的影响因素归纳为两个方面：内在因素和外在因素。一是内在因素，包括团队领导因素和成员个人因素。人是组织中最关键的要素。把人组织好、配置好，各司其职、各负其责，真正做到人尽其才、才尽其用，获得最大的使用价值和经营价值，才能确保组织有效的生存和发展。团队领导是团队发展的领跑人。在团队互动过程中，团队目标的达成、任务的安排、决策的制定和执行都离不开领导的辅助和支持。此外，团队效能的发挥也离不开团队成员的相互配合。团队是若干成员的集合，在这集合中包括了每个成员的能力构成、人格特征、多样性、灵活性及工作偏好，这些要素会直接或间接通过团队互动过程影响团队效能。二是外在因素，主要体现在组织和团队环境方面。团队处于组织环境之中，团队效能的最佳发挥依赖于组织提供的各种资源支持及和谐的文化氛围，这种资源支持包括完善的薪酬系统、畅通的沟通机制、健全的组织结构、充足的人员及设备等。此外，和谐的文化氛围是组织发展的保护伞，它能使团队成员在工作中相互交流、增加合作，培养彼此间的信任，增强对团队的归属感。
如前文所述，影响团队效能的诸多因素中，概括起来主要有内在因素和外在因素两个方面。其中最为关键的影响因素是人，其次是组织和团队环境。团队处于组织环境之中，为保证团队效能的最佳发挥，最终实现组织目标，必须做到以下几个方面，即目标关系要有内聚力，决策认同具有领导力，建章立制要有约束力，共识氛围具有一致力。
在一个组织中，目标影响个人、团队和组织的效能，团队存在于组织之中，个人和组织的目标会影响团队目标的确定和实现。Hermann（1991）认为，明确的目的与目标是群体协作的前提条件。在团队中必须明确界定团队的目标，做到团队成员的个人目标与团队目标保持一致，这是团队存在和发展的前提。这就要求在处理好个人、团队和组织目标关系基础上，增强团队成员的内聚力。一是要努力培养团队相互信任的精神，团队成员间的相互信任可以增加合作，从而有效促进团队资源的合理利用，提高团队效能。二是要建立开放而坦诚的支持性沟通机制，团队沟通是完成工作任务，实现团队目标必不可少的一个环节。在团队中，上下级、成员间及时有效的沟通，能增强团队成员间的默契感，减少工作中产生的不必要的摩擦和冲突。三是要建立有效的团队薪酬系统，团队是有若干个体组成的集合，需要是个体行动的源泉和动力基础，它是个体产生某种行为的内在动力。因此，合理的薪酬体系是激发成员团结向上、努力实现团队目标的物质保障。
优秀的团队绝不会将自己仅限于一种决策方式的制定，而是根据具体情景的变化做出适当的调整，即权变决策。团队领导在团队决策过程中要充分运用领导力，帮助和支持团队做出正确的决策制定方法，使团队成员更好地理解和接受，达成决策认同。这首先要求团队领导具备较强的组织协调能力和团队协作精神，在团队中调动成员工作的积极性和主动性，发挥团队凝聚力作用。其次，团队领导还应具有独特的人格魅力和平易近人的亲和力，在团队中营造积极向上、和谐有序的文化氛围，善于倾听成员的不同声音，充分利用团队决策的优势，平衡个体贡献和团队运作。最后，团队领导要了解和掌握科学的决策原理和方法，在遵循全局性、可行性、规范性、预测性和择优性原则的基础上掌握决策中的信息因素，做出科学合理的决策，取得团队成员的信任和支持，达成决策认同。
Madjar（2005）的研究表明，团队规范的建立、团队支持与帮助的提供等能给予员工积极的情绪和一定的认知刺激，促进员工创新绩效的提高。在一个组织中有明确的行政制度和行为规范，团队作为组织中的一部分，也应有自己的团队规范。规范对团队成员具有无形的约束力，它所表达的是团队的核心价值观和目标。因此，团队可以借助规范使团队定位明确化，最终达到目标。这首先要求在组织中建立合理的规章制度和行为规范。组织制度和行为规范是一个组织内部“硬性”和“软性”的行为准则，也是组织文化的重要组成部分。其次，团队领导者要以身示范，认真遵守规范。但不可否认的是，团队的规范和规则同样也会被打破，面对违反规范的成员，领导者应耐心说服他使其改变做法，而非直接将其排除在外。最后，要因地制宜。众所周知，无规矩不成方圆，没有规范团队将是混乱无序的，工作任务也难以完成。但是，规范和规则并非一成不变的，过度或盲目地遵循可能使团队缺乏生机活力，甚至威胁到团队成员的个性表现和团队发展，这就要求团队规范的制定做到与时俱进，稳中有变。
在一个组织中，良好的团队氛围主要依赖于组织文化对成员无形的熏陶、感染和诱导。团队文化的核心是组织的价值观。在这种价值观的影响下，团队成员会在潜移默化中接受组织的共同价值观及行为准则去工作。在组织系统中，团队成员凝聚起来的是一种信念、道德和心理的力量，而团队文化正是以大量微妙的方式来沟通组织内部人们的思想，使组织成员在统一的思想指导下，产生对组织目标、行为准则、经营观念等的“认同感”和作为组织成员的“使命感”。同时在组织氛围的作用下，组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”。具体而言，营造和谐的团队氛围需要培养团队成员的团队精神，其核心是协同合作意识，最高境界是达到全体成员的向心力和凝聚力。还要通过各种规章制度来约束成员的行为，同时，鼓励和支持团队成员间的沟通交流和互助合作。值得注意的一点是，在营造团队氛围一致力时要与团队成员保持真诚的态度，取得成员的信任，关键在于攻心，即治人治心，攻心为上。管子在《心术篇》中就指出：“心安则国安，心治则国治，安也者心也，治也者心也。”赢得团队成员的向心力，这对营造和谐有序的团队氛围有重要的推动作用，从而促进团队效能的实现。