目录 |
团队创新绩效是指团队内部有意识的运用新的观点、过程或者方法，有效的提高团队创新的结果。团队创新绩效即可通过创新行为与结果来判断，也可以通过创新能力来测量。
根据不同的研究对象和目的，团队创新绩效可以划分为不同的层次，其中，二维观点较多。如Am．abile等人(1988l2)认为创新行为与创新结果可以用来判断团队创新绩效。在此基础上，学者们又分别从创新行为和创新结果两个方面对团队创新绩效做了研究，并指出：从创新行为角度出发，团队创新绩效由团队创新行为、团队创新能力两方面测量。基于此，我国学者张伟明，夏洪胜(2011)指出团队创新能力和团队创新行为与团队创新绩效正相关。如果在百度的关键词中搜索”结果“这个词，不难发现，除了结束、成果、后果以外，效果和效率也是结果的同义词。因此，创新有效性(创新本身的成果)和创新效率(为了实现创新这个目标做出的努力)成为衡量团队创新绩效的两个方面；而从创新结果角度出发，团队创新数量和质量可以用来评价团队创新。
也有学者从创新绩效维度即技术创新和管理创新的基础上指出，团队流程创新和产品创新绩效是衡量不同团队间创新绩效差异的基础。根据团队创新绩效的整体性，部分学者考察了产品创新绩效在项目运作和市场营销中的测量指标：从项目运作角度看，产品创新绩效关注于项目的执行，通过潜在指标来衡量，如产品创新性、时间等；从市场运作角度看，产品创新绩效聚焦于在市场中产品的销量、口碑等，通过外在指标进行衡量，如销售额、利润等。
此外，也有部分学者在二维观点的基础上提出了三维观点。根据团队绩效的三个维度即团队是行为、团队是能力和团队是结果将团队创新绩效划分为创新能力、创新行为和创新结果。虽然，创新绩效产生的基础是创新能力和创新行为，但是，创新能力和创新行为的改善对团队创新绩效的提高不一定是同方向的。从创新结果角度出发，产品的创新性、创意或点子的数量、总体技术绩效以及对变化的适应能力的多方面改善，会提高团队创新绩效，而仅有少数学者认为输出的新颖程度、创新的新颖程度和程度的改善能力也是有效的测量工具。
影响团队创新绩效的因素包括个体、团队和组织3个层次，他们独立或协同作用于团队创新绩效的不同层次，本文分别从个体因素、团队因素和组织因素进行综述。
在个体因素的研究中，大多数学者主要关注于个体层次行为以及团队成员个体要素对团队创新绩效的影响。我国学者宝贡敏、钱源源(2009)以多层次理论为基础，通过对59个研发团队的实地调研，发现个体层次的角色外行为通过群体互动和推翻作用对团队创新绩效起作用，其中，个体层次角色外行为中的帮助行为与团队创新绩效相关，而建言行为与团队创新绩效无关；郑小勇、楼鞍(2009)]从团队有效性以及创新效率的角度研究了团队创新绩效，分别探索了团队个体、环境以及结构因素的影响作用，构建了影响机理模型，并强调了团队成员个人因素的重要作用。
此外，团队成员的创新能力、创新行为以及个体创新倾向对团队创新绩效也有积极的影响，只是程度不同。其中，个体创新倾向还对团队创新倾向、工作角色创新水平以及质量有重要的影响。
关于团队因素对团对创新绩效的影响，大致从团队领导风格、团队多样性以及团队创新氛围等六个方面进行分析。
(1)团队领导风格。以往研究大部分关注的是变革型领导风格和参与型领导风格，而现如今，魅力型领导风格也成了广大学者研究的焦点。首先，变革型领导风格和魅力型领导风格直接影响团队创新绩效，而参与型领导风格则间接影响团队创新绩效；其次，变革型领导风格的促进作用主要体现在团队氛围的营造和知识共享上，而且，这一正向作用在团队职能多样性高时表现得更为明显，而魅力型领导风格则是通过领导者的个人魅力对团队创新绩效的引导起作用。因为对于魅力型领导风格的管理者来说，他们关注的更多的是如何鼓舞团队成员努力工作、建立彼此之间的信任和激发热情。因此，通过团队领导者个人魅力来引导团队成员努力工作并达到团队创新是极为重要的，也就是说魅力型领导风格相对于领导行为来说整体效果要更强。但是如果这种引导趋向于任务导向，那么对于团队的创新能力和创新绩效是没有什么效果的，只有趋向于关系导向才会对团队创新绩效产生积极的正向影响。
(2)团队多样性。West(2002b)强调团队多样性与创新绩效之间存在一定的正向关系，而且这种存在还需要一定的条件方能成立。研究表明：团队多样性过多会影响团队的创新能力和创新绩效，如降低团队安全感、团队成员承诺等。因此，团队多样性是否对团队创新绩效产生积极影响不仅需要通过对团队任务的共同理解、心理安全、沟通等团队过程进行分析，也要通过多样性的类型、大小以及潜在的团队过程进行研究。
(3)团队沟通。团队沟通对团队创新绩效有积极的影响作用，但是如果这种团队沟通出现了问题，就会变成冲突。从冲突处理方式的角度看，合作式的冲突处理方式相对较好，会对团队创新绩效有积极的影响，而竞争式和回避式的冲突处理方式则会对团队创新绩效有消极影响。此外，任务冲突与团队创新绩效所呈现的关系是非线性的，即任务冲突过多或者过少都有可能削弱团队创新绩效，因此，只有适度的任务冲突才能让团队创新绩效发挥出最高水平。
(4)团队情绪氛围。在高水平的跨职能协作关系的气氛下对提升创新绩效产生积极的影响作用，而且从价值创造的角度看，团队互动对团队创新绩效的作用也有一定的价值。薛继东和李海(2009)指出以民族文化(集体主义/个人主义)、团队内部文化氛围为背景，团队规模与团队创新绩效之间的关系也可能存在某些调节因素，而且若以团队效能感为中介，团队情绪氛围与情绪劳动的交互作用也会对团队创新绩效有影响。
(5)团队内部社会网络结构。有研究表明：团队内部社会网络中的网络异质性、网络联系强度对团队创新绩效具有正向作用，但是这并不代表团队内部社会网络的维度和团队创新绩效的维度也存在这种正向关系。研究发现，网络异质性与网络联系强度对创新效率有正向影响，但是针对于创新有效性来说，仅网络异质性对其有正向影响。也有研究从不同角度对团队内部社会网络结构做了进一步的研究，认为网络结构以不同的方式作用于团队创新绩效，不仅与团队的领导风格有关，也与团队氛围有关。变革型领导风格对于团队内部较强的网络结构来说具有强大的推动作用，即成员之间具有较强的互动密度和网络强度，这种强的网络结构既可以促进团队氛围，也可以激发团队成员产生更多的创新性想法和思路，从而提高创新绩效8J。
(6)团队成员。曹雁和吴英策(2010)认为团队成员之间通过频繁互动、情感联系以及互相帮助等方式能够增加团队成员的彼此信任，提升团队成员的工作能力，从而，为团队成员学习和沟通创造了良好的学习氛围，为提高团队创新绩效奠定了深厚的基础。因此，团队成员之间协作关系的良好与否直接影响团队创新绩效水平。
除了上述学者的研究外，也有学者针对团队薪酬、共享心智模型和团队异质性等进行了大量的分析，并指出：团队薪酬按照贡献分配的原则提高了成员的内心公平感，推动了团队互动，进而提高了团队的创新绩效；共享心智模型是团队成员所拥有的知识结构，它要求团队成员不仅要正确地认识任务，还要适应任务和其他成员的需求，但是要想推动团队创新绩效，仅要求共享心智模型具有一致性和准确性是不够的，还需要对构成一定知识结构的认知能力、经历进行考察；而团队异质性即团队成员不同的性别、职称、背景或经验因素等，其中，性别、职称和团队创新绩效有关，而年龄、工龄与学位的差异和团队创新绩效没有必然的关系。
笔者在探讨组织因素对团队创新绩效影响的过程中发现，文化因素扮演着重要的角色。主要是因为“权威导向”，即大多数人重视、偏向或者依赖某种权威的心理和行为倾向。也正是因为这种特殊权威和权力阶层现象的存在，尽管个体成员有更好的方法解决或改造原有工艺流程，也会因为担心、害怕挑战权威而采取保守不敢冒险的行为，从而导致个体创造力表现动机的下降。
对于团队创新绩效的测量中，一直认为是较难进行测量的。Loch和Tapper（2002）认为其难以测量的主要原因有：（1）投入程度难以观察；（2）研究任务具有高度不确定性，且受许多不可控因素影响；（3）最终的科研结果在时间上往往有相当长的滞后性，或者最后成果会产生于组织中的其他部门。
不过也有很多学者也有很多在对测量进行了。Christensen（1995）利用技术创新过程的不同进行分类，提出了四种创新结果：工艺创新成果、科研创新成果、产品创新成果以及美学设计成果，前两种为过程的创新绩效，后两种为产品的创新绩效。John（2003）等认为企业专利上的数量、新产品问世速度、新产品的创新性、新产品在企业所有产品所占比例以及新产品的获利率等也可以作为衡量企业创新绩效的指标。（转引自周爱明，2007）Kratzer（2004）等是将团队绩效分为生产力和创新型两个维度进行测量：通过对团队成员与从事类似工作的其他团队在信息、设备和材料等方面进行比较来反映团队的生产力；团队创新性是通过让团队成员与从事相似的其他团队在新构想、方法和发明数量上的比较来实现。
刘惠琴和张德（2007）进行研究总结，总结出团队创新绩效的二维度：团队创新能力和团队创新行为。钱源源（2010）采用从创新有效性和创新效率两个方面来衡量团队创新绩效的方法。