反向创新(Reverse Innovation)
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反向创新是指一种与“全球化”加“本土化”相反的商业和创新模式。在“全球化”加“本土化”模式中，跨国企业将创新重点放在其所在的发达国家，将研发成果及产品推向世界其他国家和地区的市场，并针对当地情况对技术和产品进行微调。“反向创新”模式是这一过程的逆化，企业将研发重点放在中国等发展中国家，并利用其在全球的丰富资源和经验为当地市场需求研发产品、服务和技术。相关技术和产品在当地市场成熟并获得成功后，反向推广到国际市场和发达国家市场。
2009年GE的CEO伊梅尔特与其他几位专家在《哈佛商业评论》上发表了文章《反向创新：通用电气的自我颠覆》引起业界巨大反响，被认为是继“全球本土化”之后，跨国企业经营最成功的创新模式。“反向创新”既是当今企业界日益流行的一个新概念，更是时下跨国企业发展的一种新趋势。这个概念最先由通用电气(GE)公司总裁兼首席执行官杰夫·伊梅尔特和几位学者在研究中提出。近年来，由于全球金融危机的影响和全球经济格局的演变，“反向创新”成为了跨国企业继“全球化”和“本土化”之后全球战略的一种新思路。尽管“全球化”加“本土化”的运营战略目前仍是跨国企业的主导商业模式，但“反向创新”已成为跨国企业全球发展战略的新趋势。
“反向创新”对跨国企业战略带来的变革 “反向创新”的趋势并不会完全替代“全球化”加“本土化”的商业模式。两种模式将同时存在，但由于两种模式的运作完全相反，“反向创新” 的出现必将给跨国公司现有的运营和管理带来巨大冲击。只有把握好这种变革，使两种相反的模式相互配合。跨国企业才能在将来的全球竞争中获胜。“反向创新” 对跨国企业全球战略带来的变革体现在以下几方面。
企业运营目标和战略的调整。“反向创新”所带来的这种“本末倒置”使传统的全球统一战略在具体国家和地区不再有效。因此，企业需要制定独立的、完全符合当地市场实际的运营目标和战略，并建立相应的衡量标准。相关战略既要确保“反向创新”的成功开展，又要避免实施过程与已有的全球化业务相冲突，将是对企业高层战略和管理水平的一大挑战。
管理模式的调整。“反向创新”需要企业切换到一种新的组织模式，以使重点国家和地区分支机构有足够权力来确定其自身的战略、组织架构以及业务方向，并拥有相应的决策权、财务权和人事调配权。这一变化将对企业传统的权力分配、运营、产品开发、生产、采购、销售等一系列价值链带来巨大冲击 ，原有的层层汇报的管理模式将砖打破，企业高层可能需要直接参与重点市场的团队管理和业务运营。
研发和创新重点的转移。多数跨国企业的研发中心都放在发达国家，研发重点也是针对发达国家市场需求。即使在中国设有研发机构，作用也是为全球研发计划提供支持，或针对中国市场情况对已有技术和产品进行调整。“反向创新”模式下，创新重点将放在中国这样的发展中国家，研发目标将完全针对当地的国情、客户需求、消费水平和市场条件。
资源调配的变化。“反向创新”并不等于在发展中国家白手起家。全球资源的支持是“反向创新”成功的关键 跨国企业需要使全球的研发人才、管理经验和市场经验与中国等重点市场的战略和需求良好融合，为当地创新提供有力支持。只有成功做到全球资源的有效利用，跨国企业的“反向创新”才可能在与当地的本土企业的竞争中生存并取得发展。
很大程度上，CT机有点像医疗行业中的“高富帅”，那些进口的、价格昂贵的机器，是那些大城市中的大医院的主角。但GE中国的一款产品却是个例外。
这家公司推出了一款名为博睿(Brivo)的CT机，在投放市场最初的6个月里，首次购买这款产品的医院和诊所中有60%是第一次购买CT机。
这是GE希望看到的。这些原本因为高昂售价而对CT机却步的一级医院、私人诊所等机构，现在成了它们的新客户。
博睿是GE医疗为了中国市场而开发，并且完全自主研发设计。它有着更小的工作体积、简化了机架、剔除了那些多余的设计，因此它的售价为同类型进口产品的70%以下。这款CT机也同时销往其他新兴市场，甚至还进入了欧美发达国家。
GE将这种新兴市场上成功研发出的产品反哺发达国家的做法称为“反向创新”。在2009年9月，GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R， Immelt)第一次在公司内部提出了这样的概念。
过去简单的“本土化”研发是指将团队部署在本土市场，在全球团队开发基础上做的小调整，本土团队的地位是完全被动的；但在“反向创新”中，本土团队人员与本土市场有着密切沟通，独立完成开发，最后推向包括发达国家在内的全球市场 。
“反向创新”意味着GE需要在产品成本和性能上做出新的权衡。如果以医疗业务为例，创新技术必须聚焦在降低医疗成本、让更多人享受医疗服务等方面，更低成本、更环保、能覆盖更多患者的医疗产品，成为GE中国在医疗业务上的重点研发方向。
在CT机市场，这种机器的售价昂贵使得它只有在大城市或者在设备比较完善的三级医院中出现(医院在中国评级三级为最高)。行业媒体《中国医药报》2011年刊载的一份报告统计，国内仅有38%的二级医院配备了CT机，数量更多的一级医院(尤其是乡镇卫生院)，由于经费制约通常较少配置CT机。在很多中小城市的医院，医生普遍使用二手CT机，甚至因为没有CT机不得不通过X光来进行诊断。
医生对于CT机的需求，还来源于中国正在推行的医疗改革。中国逐步完善的基层医院建设计划，涵盖了乡镇卫生院、县级医院，同时开始鼓励民间资本进入这一领域，市场上的私营医院数量在快速增加。
GE医疗看到了这个市场。“我们在走访医院和自己的渠道里发现了需求。”CT部产品总经理陈金雷说。他们发现一直有中小医院询问CT机的价格，希望双排CT机的价格控制在200万元，单排控制在160万元。但市场的现实是，无论是单排还是双排，产品的价格多在300万元以上。
不过要真正摘下“果子”可没这么简单。作为一种高精密的医疗产品，要实现更低的产品价格，对CT机技术和成本控制能力的要求也随之提高。因此尽管这的确是一个有着广泛需求的市场，但此前却鲜有公司真正进入，它需要的是一整套能够顺利运行的不同以往的研发体系。
在伊梅尔特提出“反向创新”之前，GE更早开始了尝试。但2000年，在美国纽约州GE全球研究中心工作了6年的陈向力向总部申请回国，创办GE中国研究中心，他只拿到了10个员工名额和20万美元启动资金来到上海。“就是一个草根组织。”陈向力说。
最初，这个“草根组织”因为研发能力有限，主要配合公司国际项目的生产以及采购支持。医疗一直是GE的明星业务，陈向力将医疗业务作为了“反向创新”的突破口。2003年，他开始负责GE医疗中国的研发，鼓励团队进行本土创新。
陈向力碰到了那么一点点好运。对于整个GE公司而言，在中国的这场试验是被鼓励的，它也意味着“反向创新”会不会真正成为一个体系。
作为新兴市场的研发团队，GE中国的医疗团队经历了从单纯的零部件本地化或本地生产，到自主研发设计的改变。这一点，与大多数本土研发团队都如出一辙。从1998年至2002年，GE医疗将日本、美国的一些产品换到中国生产，一方面部分降低成本，另一方面也提高了研发人员对于产品的熟悉程度。
2003年到2005年的两年时间里，GE中国研发团队开始对CT机做一些局部改动，并从2005年起，开始将能力提升到研发全新产品的程度。在此期间，获得的总部支持逐渐增多，现在专为医疗服务的工程师达到了1000名。
相比传统的CT机产品，在较低价格内实现合理利润，给经济型CT机的研发带来了不小的麻烦。稳定性是研发过程中遇到的最大挑战。二手机的高故障率，使得一些医生明确地告诉陈金雷，自己想要的是一款两年不坏的CT机。但要知道，这是个人口众多、看病强度高的市场，一天一台CT机供超过80名患者检查并不鲜见。
很多时候成功与否是一些微小的细节决定的。比如为了不让病人口袋的硬币掉进机器的缝隙，研发团队重新设计了CT床。
为了获得稳定的图像质量，CT机必须每半年进行一次X线校准，但很多医院所在地区却没有可以提供技术支持的工程师。最后研发团队开发出了光谱校准技术，即使完全没有校准经验的维修工程师甚至医院员工，也可以通过按键配合一套固定流程来完成校准。
“设计本地化最大挑战在于经验。博睿的设计成功体现了团队从CT机组装，到部件国产化，然后进行CT子系统设计和CT系统设计，到今天创新开发这样一个逐步成熟的过程。”GE医疗CT&AW全球研发(中国)总经理孙旭光总结说。
目前在GE中国“反向创新”概念下开发的本土产品约有100个，其中20多个产品已成功推向市场，其中医疗产品10个。
为了加快“反向创新”的响应速度，2011年，GE选定了西安、成都和沈阳建立内陆地区的第一批“中国创新中心”，这3家创新中心将在农村医疗、LED照明技术、水处理、能源、制造业等领域提供更贴近本地的解决方案。GE中国正在根据不同城市的特点分配自己的研发资源。
GE总部对于“反向创新”的支持开始逐渐增多。陈向力领导的GE中国研发团队已经扩张到了近2800人的规模。除了上海的中国研发中心总部，还包括北京和无锡的GE医疗研发团队；2008年，GE“在中国为中国”项目启动，截至2011年年底，超过1亿美元以上的研发资金投入了中国研发中心。
博睿系列CT机的一些产品，有70%来自日本、美国等发达国家和其他发展中国家，如东欧；一种售价约1，5万美元的微型超声波设备，不仅受到中国农村医院的热烈欢迎，还开辟出了这种产品在发达国家的用途，包括用于事故现场、急诊室、手术室等特殊场合，同样推动了GE在发达国家的业务增长。
如果按照传统方式，产品在欧美市场研发，此后进入中国，情形可能大不一样。新兴市场的客户，往往要为一些不实用的设计埋单或是无法承担。比如一款磁共振产品的升降床，成本高达几千美元，但在中国它只需要一种类似于小板凳的装置就能解决升降问题。
GE医疗集团全球技术研发中国总经理戴鹰说，在医疗领域，北美成熟市场越来越在意成本，欧洲成熟市场越来越关注诊断治疗的质量，中国、印度、巴西这样的新兴市场，则试图把更多患者纳入诊断治疗的覆盖范围之内。这些趋势，都与GE提出的“反向创新”相契合。
这种研发体系打破了以集权管理、欧美成熟市场产品为中心的“全球本土化”战略，加快了在新兴市场上的反应速度。对本土团队而言，他们的能力获得了认可，甚至可以直接向公司高层主管汇报并根据当地需求从零开始研发相关产品。
对于GE而言，最初只是作为“试验”的“反向创新”研发模式，如今已经具备了重大意义：它们可以以更有效率的研发方式，向全球推出产品。这样做既是出于开拓市场、增加利润的考虑，又是为了防止新兴国家的潜在巨头开发出类似产品，颠覆自己在发达国家的市场地位。
这并非只是两种模式的简单共存或相互取代，而是一种制度上的相互配合。如同博睿CT机的研发一样，将权力转移到利润增长所在地、充分放权、从零开始开发新产品、从零开始建设本土增长团队，都是“反向创新”在其他业务领域顺利实施的关键。
至少在医疗业务领域，当GE中国的博睿CT机、微型超声波仪等业务启动之后，GE允许它们与多个全球的其他同类项目共存，各自负担盈亏责任，并在最后的内部竞争中胜出。
这种以当地市场为中心、分权管理的“反向创新”，实际上却与GE公司过去全球化公司的“本土化做法”—全球集权结构和管理方式相互冲突。从这个角度看，GE更大范围内“反向创新”的自我颠覆也仅仅只是开了个头而已。
它或许也是考验GE未来的又一个关于技术研发的“管理的艺术”。