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双重决策反映了事物的不正常状态，这种不正常性是由对选择方案施加的限制而引起的。"对与否""做与不做"类型的限制严重地缩小了选择的范围。所以，此种类型的决策只是极少数。我们认为，大多数双重决策只是因为没有对问题进行必要的分析才发生的。
在双重决策中，提出的方案是两个完全相反的备选方案，就其性质而论，它们是两个彼此对立的方案。它们迫使管理者做出"对"与"否"的选择（例如，是否再开一个事务所）。这种类型决策具有很大的不定性。两个备选方案的相反性迫使决策者常常采取使选择陷入混乱的完全对立的立场。
出现双重决策的原因有以下几种：
把决策重新提交给上级领导
部属、承办人或其他力图对决策施加影响的人员往往以双重形式将方案呈报审核，这种有意或无意的做法的目的是迫使决策者做出符合他们本身利益的选择；
分析问题表面化
在很多组织内，提出是否存在着达到同一目标的不同途径的问题被认为是不能接受的行为。这样一来，这种二者必择其一的双重决策便成为一种常用的决策形式；
没有足够的时间制定最佳方案
在时间不足的压力下，往往在没有弄清楚为什么要解决该问题之前，便匆忙选定行动方针。果断被认为是现代管理的特征，所以很多公司提倡和鼓励人们善于做出"对"与"否"的决断。但是，鼓励果断精神也有其危险的一面。它可能造成不合理地频繁改变决策或匆忙决策。这样一来，仅仅为了显示决断能力的决策便会成为决策的最终目的。在这种情况下，认真地分析事实反而被认为是行动迟钝和过分谨小慎微。于是，二者必择其一的双重决策就成了管理人员公认和关键的标准。
某些情况下的双重决策被证明是正确的。有些形势可以使管理人员在审查决策链条时，能够获得最具体的结果;"对"或 "否"。在我们的咨询实践中，这种情况通常是一系列有意识决策的结果，这种情况下的双重决策本身就是决策链条中的最终决策。像"是制做还是购买"一类的决策可以说是双重性决策的典型范例，特别当货源只有一家时更是这样。
双重决策由决策目标决定的，当希望改变决策类型时，首先要改变决策目标的提法。我们希望以上的判断是确实可靠的和有充分根据的。只有在这种情况下，才可以采用标准化决策过程中的步骤。即使这样，也还是要倍加小心谨慎地按规定步骤行事。这里的关键步骤是制定标准。
特别要强调的是，这种类型的决策必须排除任何主观意志对选择标准的影响。但是，正如已经指出的那样，也存在着无法改变双重决策形式的情况。这时，为了使双重决策准确地进行，需要制定一个标准一览表。标准一览表中尽可能不要只包含仅仅反映一个备选方案的资料。如果确实只能这样做的话，那也应附上对另一方案的评价，以使这种缺陷得到补偿，从而提高分析的客观性。
很多管理人员建议把鉴定两个备选方案特征（无论是肯定的特征，还是否定的特征）的标准统统列入一览表。在实践中，这些标准即为对每一个行动方针所表示的"赞同"或"反对"。通过对照这些标准，可以获得情况的客观图像。但是，仅仅依靠这些"赞同"或"反对"的判断尺度进行决策还是困难的。因为它们不一定是双重决策所要求的相互排斥的判断标准。为了简化任务，决策者应对这些标准进行某种形式的改造。