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全球区域结构以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域部，每个部管理该区域范围内的全部经营活动和业务。每个区域部通常由一名副总经理挂帅，领导该区域工作，并直接向总经理报告。
在设计全球区域组织结构中，有关区域的划分因公司而异，主要看是否适合公司的需要，考虑公司各工厂的区位、顾客的分布以及原料来源等因素。与国际分部结构不一样，在区域结构中，国内市场只是若干世界市场中的一部分。公司的总体计划由各个区域的计划组成，各区域经理参加总体计划的制定，这既可防止各区域相互隔离，又有助于每个区域经理站在公司全局来考虑本区域的业务与发展。
全球区域性结构模式具有以下主要优点：
①能很好地协调区域内从事多产品生产和销售的各个子公司的活动，并将区内有关企业解决特定国家持定问题的经验与知识汇聚起来，供区域内其他单位使用。同时也可避免区域内各子公司在开发“处女地”市场和扩充原有市场方面自相残杀。
②能很好地适应区域和东道国市场的具体情况，因为这种结构赋予了对区域市场最为了解的经理的权力和责任，这种明确的授权也有利于对区域市场的充分开发和区域优势的综合利用。
③由于区域经理统管区域内人、财、物和供、产、销等各阶段、各领域的活动，锻炼了他们的综合管理能力，从而为公司总部未来领导人提供了良好的培训场所。
全球区域结构模式有以下五个缺点：
①要保证该组织结构运行良好，就必须为每个区域配备具有高度综合才能的领导人，这种人才往往难求。
②容易滋长山头主义，特别是当公司总部在评定区域经理绩效时只考察产值、利润等指标而不考虑影响这些指标的劳工成本、市场波动和购买力等区域因素时更是如此。
③如果某—区域的销售额和利润高于其他兄弟区域，该区域经理对公司总苦的影响力就会相应扩大，使公司对该区域的资源投入更多，使公司总体战略和其他区域的发展受到不利影响。
④不同区域都设置有类似机构，造成机构和人员的重复配置。⑤区域之间难以进行沟通与协调。
全球区域结构模式适合于生产经营一系列最终用户市场相似的产品。这些产品的销售可利用相近或相同的渠道，且这些产品根据当地用户的需要和使用条件可作调整的公司，其中的关键因素是营销而不是生产和技术。如食品、石油、饮料、保险等公司较多采用这种组织结构。