目录 |
低调气氛是指谈判气氛十分严肃、低落，谈判一方情绪消极、态度冷淡，不快因素构成谈判情势的主导因素的谈判开局气氛。
低调气氛会给谈判双方都造成较大的心理压力，在这种情况下，哪一方心理承受力弱，哪一方往往会妥协让步。
低调气氛通常表现为以下两种类型。
(1)冷淡、对立、严肃紧张的谈判气氛。
谈判双方见面不热情、彼此互不关心；目光不相遇，相见不抬头，相近不握手，企图在衣着、语言、表情、行为等方面以优势因素压倒对方；交谈时语带双关，甚至使用讥讽的口吻等。双方处于明显的戒备、不信任的心理
状态和强烈的对立情绪之中，整个开局呈剑拔弩张的局面。这种谈判气氛给整个开局蒙上了一层阴影。这一类型的谈判气氛有时是在法院等第三方参与调解、双方利益严重对立的情况下产生。
(2)松弛、缓慢、旷日持久的谈判气氛。
商务谈判中不乏持续性、分阶段性的洽谈。这时，谈判双方人员对谈判已经感到厌倦。谈判人员进入谈判会场姗姗来迟、衣冠不整、精神不振。相见时握手例行公事、不紧不松；面部表情麻木、眼视他方；或入座时左顾右盼，显出一种可谈可不谈的无所谓的态度。对双方谈判的目标不表示信心，对对方的话题不认真倾听，甚至以轻视的口吻发问，双方谈判不断转换话题，处于一种打持久战的氛围之中。
在什么情况下营造低调气氛，应具体考虑谈判双方的实力对比和谈判双方之间的业务关系等因素。通常，可以在以下几种情况下营造低调气氛。
(1)己方有讨价还价的砝码，但是并不是占有绝对优势。
如果己方谈判实力相对弱于对方，为了不使对方在气势上占上风和轻视己方，谈判人员应做好充分的心理准备并要有较强的心理承受能力，始终显示一种内在的信心和展示一种顽强作战、不屈不挠的斗争精神，也可以向对方表示一定的合作姿态，同时要善于运用己方的砝码迫使对方让步。
(2)双方企业有过业务往来，但本企业对对方企业的印象不佳。
这时，开局气氛通常是严肃的、凝重的。己方谈判人员在开局时，语言上在注意礼貌的同时，应保持严谨，甚至可以带一点冷峻；内容上可以对过去双方业务关系表示不满、遗憾，以及希望通过本次交易磋商来改变这种状况，也可以谈谈途中见闻、体育比赛等中性话题；姿态上应该充满正气，注意与对方保持一定的距离。在寒暄结束时，可以这样将话题引入实质性谈判："我们双方有过一段合作关系，但遗憾的是并不那么愉快，希望这一次能有令人愉快的合作。千里之行，始于足下。让我们从头开始吧!"
(1)感情攻击法。
这里的感情攻击法与营造高调气氛的感情攻击法性质相同，即都是以情感诱发作为营造气氛的手段，但两者的作用方向相反。在营造高调气氛的感情攻击中，是激起对方产生积极的情感，使得谈判开局充满热烈的气氛。而在营造低调气氛时，是要诱发对方产生消极情感，致使一种低沉、严肃的气氛笼罩在谈判开始阶段。
[实例]
美国克莱斯勒公司总经理艾科卡1979年在克莱斯勒公司濒临倒闭时临危受命，他上任后做的第一件大事就是请求美国政府同意为公司15亿美金的紧急贷款提供担保，以维持公司最低限度的生产活动。但是，此建议一出，立即在美国社会引起了一场轩然大波。在崇尚自由竞争的美国，公众几乎是众口一词：让克莱斯勒赶紧倒闭吧!大部分国会议员也不同意政府涉入私营企业的经营。10月18日，艾柯卡第一次出席国会为此而举行的有相关政府机构、银行参加的听证会。在听证会上，艾柯卡一开始就明确地提出自己的开场白："我相信诸位都明白，我今天在这里绝不只是代表我一个人说话。我代表着成千上万依靠克莱斯勒公司为生的人们，事情就是那么简单。我们有14万职工和他们的家属，4700家汽车商及所属的15万职工，1.9万家供应商和其他雇用的25万人，还有这些人的全部家属。"为了让这些议员们认清后果，他又提出："如果克莱斯勒公司倒闭了，全国的失业率会在一夜之间暴长0.5个百分点，美国政府在第一年里就得为这高达几十万的失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。各位可以自由选择，你们是想现在就付出27亿美元呢?还是将它的一半用来提供贷款担保，并可在日后全部收回呢?"他随后又指出，日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工。艾柯卡让这些议员彻底认清了拒绝克莱斯勒请愿案的后果，成功地转变了他们的态度，达到了自己期望的目标。最后，艾柯卡拿到了他所需要的15亿美元的贷款担保。
同样是在克莱斯勒破产风波中，虽然公司获得了政府的支持和贷款担保，但银行界却一直持否定态度。要想争取贷款给公司的400家银行同意延期收回6.55亿美元的到期债款，十分困难。公司董事会委托杰里格林沃尔德和史蒂夫米勒与各银行协调处理这一问题。同银行的谈判十分复杂。起初，史蒂夫分别找一家家银行谈。后来，他发现这个办法行不通。于是，改成把大家召集在一起谈，效果好一些。最后，他宣布说："我给你们一个星期的时间考虑，4月1日，也就是下星期二，我们再开会。"
有些银行代表威胁说他们将不到会，结果都来了。
如果银行家们在这次会议上还达不成协议，那么，后果将不堪设想。因为，当时全国经济衰退形势已很严重，克莱斯勒宣布破产，很可能意味着一个更为可怕的经济灾难即将来临。
当4月1日全体成员都到会时，史蒂夫宣布会议开始。他的开场白实在让人震惊：
"先生们，昨天晚上，克莱斯勒董事会举行了紧急会议。鉴于目前的经济衰退，公司的严重亏损，利率的节节上升--更不要说银行家的不支持态度--公司决定今晨9点30分宣布破产。"
整个会议室里鸦雀无声，空气异常沉闷。这时，格林沃尔德目瞪口呆。他是董事会成员之一，他到现在才知道有这个会，这么重要的会议，怎么没有让他参加呢?接着，米勒补充说："也许我应提醒诸位，今天是4月1日。"
人们大大松了口气。不幸的是，欧洲人从来没有听说过愚人节。他们仍然眼睛盯着墙上，搞不清4月1日到底与这件事有何相干。
这是米勒在开会前5分钟想出来的一条奇谋。它有很大的冒险性，但结果证明很灵验。它使会场中的每一个人把焦点集中在一幅更大的可怕图景中，想像不达成协议可能产生的后果。
而史蒂夫制定的让步计划也终于为全体与会者所接受：6.6亿美元到期贷款延期收回；4年内以5.5%的利率支付40亿美元贷款的利息。
(2)沉默法。
沉默法是以沉默的方式来使谈判气氛降温，从而达到向对方施加心理压力的目的。
[实例]
沉默和忍耐是日本商人常用的一种谈判策略。在一次美日贸易谈判中，美国代表提出美日联合向巴西开放一种新的生产设备和工艺技术，然后等待日方丰田公司代表的答复。25秒过去了，三位日商还是默不作声，低着头，双手搭在桌面上。最后，1位美商急得脱口而出："我看这样坐着总不是个事吧!"他说得非常对，但会谈也就此告终了。其实，这位美商应该再忍耐一下。
应该注意的是，在商务谈判实践中，运用沉默法并非总是一言不发，而是指己方尽量避免对谈判的实质问题发表议论。
沉默的同时要注意倾听。悉心倾听对方吐露的每一个字，注意他的措辞和他选择的表达方式，以及他的语气和声调。这些都能为你提供线索，去发现对方的一言一行背后隐含的真实动机、目的和需要，并感受到对方的情绪。
沉默倾听不但可以使你听得更明白，而且也可以使对方说得更准确。如果你听得很认真并偶尔插话说："对不起，你的意思是不是......?"对方会感到他不是在作无聊的闲谈或是进行例行公事式的谈话，他会从被听和被了解中得到满足感。因为人们一般都希望被人了解，希望表现自己，而你的认真倾听，正是满足了对方的这种心理，会使对方对你产生好感。所以，有人说，最廉价的让步就是让对方知道你在洗耳恭听。倾听是了解对方需求和发现事实真相的最简捷的途径，这就是沉默的力量。
采用沉默法时要注意以下几点：
①要有恰当的沉默理由。通常，人们采用的理由有假装对某项技术问题不理解，假装不理解对方对某个问题的陈述，假装对对方的某个礼仪失误表示十分不满。
②要沉默有度，适时进行反击，迫使对方让步。
(3)疲劳战术。
疲劳战术是指使对方对某一个问题或某几个问题反复进行陈述，从生理和心理上疲劳对手，降低对手的热情和谈判情绪。
在商务谈判中，有时会遇到一种锋芒毕露、咄咄逼人的谈判对手。他们以种种方式表现其居高临下、先声夺人的挑战姿态。对于这类谈判者，疲劳战术是一个十分有效的策略。这种战术的目的在于通过许多回合的拉锯战，使这类谈判者感觉疲劳生厌，以此逐渐磨去其锐气。同时也扭转己方在谈判中的不利地位，等到对手筋疲力尽、头昏脑胀之时，己方即可反守为攻，促使对方接受己方的条件。
心理学研究表明，人类的心理特质有很大的差异性。在气质、性格等方面，几乎人人不同，而人们个性上的差异又使人们的行为染上其独特的色彩。一般来说，性格比较急躁、外露，对外界环境富于挑战特点的人，往往缺乏耐心、忍耐力。一旦其气势被遏制住，自信心就会丧失殆尽，很快败下阵来。遏制其气势的最好办法就是采取马拉松式的战术，攻其弱点，避其锋芒，在回避与周旋中消磨其锐气，做到以柔克刚。实行疲劳战术最忌讳的就是硬碰硬，因为这很容易激起双方的对立情绪，况且硬是对方的长处，只有以柔克刚、以软制硬，才会收效显著。此外，如果确信谈判对手比己方更急于达成协议，运用疲劳战术会很奏效。
[实例]
中东的企业家们最常采用的交易战术，就是白天天气酷热时邀请欧洲的代表观光，晚上则招待他们观赏歌舞表演。经过充分的休整，到了深夜，白天不见踪影的中东代表团的领队出现了，神采奕奕地和欧洲代表展开谈判。欧洲代表经过一天的奔波，早已疲惫不堪，只想上床早点休息。那么谈判的结果可想而知，欧洲代表常常会做出让步。
采用疲劳战术应注意以下几点：
①多准备一些问题，而且问题要合理。每个问题都能起到疲劳对手的作用。
②避免激起对方的对立情绪，致使谈判破裂。
(4)指责法。
指责法是指对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调开局气氛的目的。
[实例]
派莱克斯公司是美国最大的万向节公司，拥有广泛的国际市场销售渠道网络。1984年春，该公司亚洲经销处的多伊尔公司总裁多伊尔先生来到杭州万向节厂考察，双方签订了向美国出口"钱潮"牌万向节总成的合同书。一年以后，杭州万向节厂厂长鲁冠球赴美考察，双方再次签订了在以后五年里由杭州万向节厂每年向美方出口20万套万向节的合同。此后几年间，由于杭州万向节厂生产技术精良、产品质量达到国际标准、企业经营守信誉，因而产品在国际市场销路不断成长。
1987年9月，多伊尔和国际部经理莱比赶到杭州万向节厂，向鲁冠球提出了一个"垄断}生"要求，凡是杭州万向节厂的产品，都必须经过他们的公司才能出口。
响着空调器"丝丝"声的洽谈室内一片沉寂，紧张的气氛似乎使温度也陡然上升。扮"红脸"角色的莱比说话口气咄咄逼人："鲁先生，你还是签这个协议为好，否则，我方将削减向贵方的定货量。"
扮"白脸"的多伊尔老成持重，"威胁之剑"不露声色地藏于他那不失身份的轻言慢语中："尊敬的鲁先生，您会看到，这里有两种选择：一种是我们向贵厂提供技术、资金、先进设备、市场情报、代培工程师等等优惠，而条件只是贵厂的产品由我们独家经销；还有一种是你们可以把产品卖给其他客户，但我们也可以转而购买其他地方，诸如印度、韩国的产品。鲁先生，您会选择哪一种呢?"
鲁冠球心想，美国人也太不讲信誉了，既然是"贸易伙伴"，那就是平等相待的；由你独家经营，不是要把我系在你的套索上吗?
想到这里，鲁冠球义正辞严地说"我厂与贵公司的关系，只是卖方和买方的关系，它的基点应该是相互合作，共同发展。至于产品，我们愿意卖给谁就卖给谁，贵公司是不应该干涉的。"
多伊尔"霍"地站起来，收拾起皮包："很遗憾，我们将停止进口贵厂的产品!"
听完了翻译的话，鲁冠球把身体靠向沙发，尽力抑制着心中的怒火道："那请便!多伊尔先生，倘若您能在世界各地找到比我的价格更便宜、质量又比我的更好的万向节，您可以随时终止合同。但我仍然感谢当初贵公司对我厂的支持，因此也随时欢迎贵公司来继续合作。"
不久，一份措辞严厉的函件出现在鲁冠球的办公桌上。美方在信中说，杭州万向节厂的产品存在问题，需要检验，检验费由万向节厂支付。随即，原订购1987年出口46.5万套的万向节的计划，被削减为21万套。"只要签订独家经营合同，检验费和削减合同等事可以一笔勾销。"多伊尔在捎来的信中"宽容"地说。
美方的这种背信行为，确实使杭州万向节厂一度陷入困境。数十万套万向节积压在仓库，资金流转出现困难，企业效益直线下降。但全厂职工并没有在美方的压力下屈服，在兄弟部门的大力支持下，齐心协力地开发出了60多个新品种，打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、联邦德国、中国香港等18个国家和地区的市场，当年创汇140万美元。
这年圣诞节前，一辆豪华的轿车驶进了杭州万向节厂，走下车来的是多伊尔和莱比，他们捧出一只铜鹰，放在鲁冠球的办公桌上。
"鲁先生，我们敬佩您精明、强硬的性格，愿我们的事业像鹰一样腾飞全球!"同时，重新签订了1988年的代销合同。I I在这场中方供货和美方要求独家经营的谈判中，鲁冠球依靠本厂一流的产品质量和企业信誉，坚持不卑不亢、有理有节、平等互利的立场，迫使对方放弃了"独家经营"的要求，从而取得了谈判的胜利。