企业绩效链
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要测量企业的绩效，需要清楚绩效来源于何处。我们都知道，企业的绩效产生于企业所做的，产生于企业的活动与日常工作。这些活动需要支付成本，但也可以产生超过成本的营业收入。而营业收入的多少来源于企业的产品和服务为客户创造的价值。反过来，这些来源于客户的现金流以及未来现金流的预期又会影响资本市场对企业价值的评价。“活动——成本——为客户创造的价值——扣除成本的净营业收入——资本市场的评价”构成了企业的绩效链(如下图1)。
1.绩效链上的单位与典型的组织结构上的单位不同，绩效链中有三类单位：企业、客户与活动。于是，绩效链提出了两个问题：是否应当把企业划分为比组织结构图上的单位更小的单位（如活动）？应该怎样测量这些更小单位的绩效？
2.绩效链表明：活动引起成本，客户提供营业收入。营业收入与成本通常在企业的整体层面上交汇。于是，提出了一个问题：是否可以把成本归于客户并相应地把营业收入归于活动，以便能够针对单个客户和活动来比较营业收入和成本？
3.从绩效链出发，企业就是由大量的活动构成。活动会引发成本；可能会为客户创造价值，也可能不会。当活动为客户创造价值时，客户会给企业提供营业收入。因此，企业的基本要素就是：活动、成本、客户、营业收入。
所以，企业绩效管理的关键是：企业的哪些活动可以为客户创造价值并产生超过成本的营业收入？怎样拓展这些活动，以及怎样减少或消除成本超过营业收入的那些活动？