人才选拔法

  	      	      	    	    	      	    
目录
 
 
1 人才选拔法的背景说明
 
2 什么是人才选拔法
 
3 人才选拔法的具体操作
 
4 人才选拔法的实施要点
 
 
 
 人才选拔法的背景说明 
 
　　“治国之道，唯在用人”。企业也是如此，用人是领导者的基本职责。再好的决策和计划，如无一批德才兼备、精明强干的人去执行和实施，也是无法实现的。所以，能否最大限度地挖掘和利用人才，是衡量领导水平高低的一条重要标志。 
　　但是在实际管理中，有些管理人员根本不是任人为贤，而是任人为亲，致使一些人才被浪费；而另一些管理虽然也想选拔人才，但难做到“适人适用，知人善用”。 
　　因此，企业需要对手握人事权的管理者进行人才选拔技巧和方法的培训。 
 
 什么是人才选拔法 
 
　　所谓人才选拔法是指通过讲课传授人才选拔和考核的方法与技巧，从而提高其管理能力的一种培训方法。 
 
培训目标：提高管理者人才选拔和考核的技巧和能力。 
培训对象：掌握人事权力的管理者。 
培训方式：讲课法。 
培训内容：招聘人才法；谈话评估法；情景模拟法；工作标准法；考试选取法。 
培训时间：每种方法3小时，一共15小时。 
 
 人才选拔法的具体操作 
 
　　1、准备阶段 
　　1）调查受训人员的基本情况，作为培训依据。 
　　2）选定培训时间和安排培训地点。 
　　3）指定讲课教师。 
　　2、实施阶段 
　　1）招聘人才法。 
　　招聘人才法是指企业公布所需人才种类、条件、数量，并相应的在物质待遇方面作出保证；然后，对应聘者各方面进行考核和审定，择优录取，量才而用的选人方法。 
　　A、检测本单位的人事需求。确认企业确实需要外聘员工，企业内部职位空缺，而其工作不能削减，其他人也不能代替。 
　　B、确定招聘人员的条件。 
　　应从三个方面要求应聘者： 
 
客观条件。如招聘搞人事接待的就应具备良好的仪表和足够的身高；做财务的应是本市居民，有正常保障。 
性格因素。例如搞推销就应外向好动。 
学历与能力。应聘者的学历与能力应与应聘工作相符。 
 
　　C、招聘启事。招聘启事的表述应与确定的招聘条件一致，并应有明确的福利待遇。 
　　D、检查考核应聘者的资料。应聘者的资料应包括个人简历、学历证明和应聘申请表。招聘人员应仔细审核应聘者资料的真实性，并与招聘条件相对比。 
　　E、面试。 
　　面试是招聘员工的关键。招聘者应做好充足的准备，从多方面测定应聘者是否合格。 
　　F、考试。 
　　考试一般应根据待聘职位制定测试题，应充分体现知识与能力的统一。 
　　G、择优录取。 
　　2）谈话评估法。 
　　该方法是指由人才评价人员与识别对象交谈，从其言行中鉴别其知识、智力、素质、品德等状况的一种考查方法。 
　　谈话评估法能否运用得好，取决于两个因素：一是评价人员自身的学识水平，二是评价人员的交谈艺术。 
　　美国著名工程师约卡普曾总结提出识别工程技术人员的面谈八步法，可作借鉴： 
　　A、询问识别对象是否具备某种创造才能。一般情况下,候选对象持慎重态度,但是也不排除某些外向的急于暴露身手的人作出肯定性的回答。 
　　B请识别对象提供有关方面的论文、论著，了解其数量与质量。如果对方曾获专利权或受到某种表彰和奖励，也应记录下来。 
　　C、考察其思维独立性。这对于刚刚走上工作岗位、尚未有专业建树的科技工作者尤其重要。可以让对象谈一谈过去的工作和学习情况。通过谈话可以判断识别对象是喜欢钻研难题，还是宁愿驾轻就熟，一般前者多有才干，而后者则才智平庸。 
　　D、考查其想象力。想象力是创造活动中一项实在的因素，有才干的工程技术人员，如果具有丰富的想象力，就能得心应手地工作。 
　　E、摸清个性倾向。不同的职业对做从业者有不同的个性需求。例如喜好艺术、个性倾向强烈的人更有益于技术才能的发展。 
　　F、深入到专业领域。在交谈中，有的喜欢引经据典，不爱表达自己的见解与判断，这种人不一定能承担创造性高的任务。 
　　G、给识别对象出一个具体考题。可能结合其所学专业，提出一个要求多思路回答总是的试题。有才能的人提出的解题方法多，并且不怕提出假设性的想法。 
　　H、请一位这方面的专家，与识别对象面谈，并请他发表意见。 
　　3）情景模拟法。 
　　该方法是指将识别对象置于一个模拟的工作环境之中，运用多种评价技术，观察候选对象的工作能力，从而决定该人是否适合于某项工作的一种鉴别、选拔管理人才的方法。 
　　运用情景模拟法可以评价的项目有：组织与计划能力、决策能力、创造力、抗应急能力、学习能力、口头与文字表达能力等。情景模拟法针对不同层次的管理人员的职务要求和必备能力，设计不同的评价技法，适应了不同组织的状况和管理层次的需要，具有针对性。下面以选拔经下为例： 
　　A、建立评价中心机构。 
　　评价中心既是一种选拔技术，也是一级人事咨询机构。评价对象的评价员，主要由高级管理人员经过专门的评价技术训练后担任。 
　　B、让候选人先了解公司有关资料。 
　　经理候选人在经过面谈、心理测验（特别是智力测验和个性测验）之后，就得到一份有关该公司人、财、物方面的基本资料，作为测验中进行决策时参考。 
　　C、工作模拟试验。 
 
处理问题测验。评价者可通过被试者的工作表演，观察其处理问题的风格。这些项目是每人都能做的，但要做得好就需要相当的技能，所以它成为一种显示能力差别的试验。 
无领导的小组讨论。将12个候选人组成一个小组，不明确谁当召集人，要他们讨论一项业务问题或人事问题，目的在于测试被试者的领导能力、处理人际关系能力、说服能力及想象和对资料的利用能力。观察其独立见解如何，能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权，等等。 
 
　　D、测验后的评价与观察。 
　　4）工作标准法。 
　　该方法是根据企业内部担任琐职务的工作人员的各项具体要求，制定工作标准，并以此标准去衡量工作人员优劣的考核办法，并以之作为人才选拔的依据。 
　　制定工作标准有四种方法： 
 
以工作数量规定工作标准； 
以工作素质规定工作标准； 
以工作时限规定荼标准； 
以工作态度规定工作标准。 
 
　　采用工作标准考核员时，由于有明确而具体的客观标准，比较公平合理，特别适合于考核工作成绩，选拔工作人才。 
　　5）考试选取法。 
　　该方法指在发掘和选择中用同一类问题或内容测试应考者，以便从中选拔优秀员工后种方法。 
　　考试选取应遵循的原则： 
 
坚持考用合一原则； 
坚持机会均等原则； 
为选拔不同层次人才选择不同的考试内容和方法； 
全面考核。 
 
 人才选拔法的实施要点 
 
　　1、指导员在讲课中应向研习人员明确内容的重点。 
　　2、应明确： 
　　1） 人才考核与人才选拔的关系。 
　　2） 人才选拔的关键所在。 
　　3、改变研习人员选拔人才的观念。