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人才创造周期理论是美国学者库克提出的。他认为，人才的创造力在某一工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3—5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。
任期过长也会拖垮企业
库克的这一理论被后来许多研究成果所证明。在前苏联，高尔基市对该市五家机械厂的100余个车间进行了详尽调查，并对生产效果进行了科学分析，结果显示，绝大多数车间完成国家下达的指标情况与车间主任任期有关。新车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快，任职5—7年后，多数车间主任工作热情衰退，马马虎虎，得过且过，而且大多主张用增加工人和设备的办法提高生产率，给企业造成不良后果。这些情况在其它国家和地区也得到了验证。不久前，有关部门对国内众多效益不佳的企业进行“诊断”，结果令人吃惊：大多数企业停滞不前或濒临倒闭是由于管理不善造成的，而管理者任职时间过长是重要原因之一。
现在，许多西方企业已开始认识并着手解决领导人任期过长的问题。美国著名企业家、克莱斯勒汽车公可总裁艾柯卡曾被两次免职。艾柯卡1978年任职克莱斯勒公司，用了三年时间把公司从破产边缘挽救过来。创造了光彩照人的业绩，名声从此大振。但是到了1989年第四季度。即在相隔七年之后，公司再度出现亏损。这之后企业陷入困境。连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。艾柯卡无回天之力，被赶下台。有人认为，艾柯卡在总裁位置太久了。这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神，这是艾柯卡造成"两难"局面:一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。
为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。
在工作考察期中，管理者有目的地交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确(管理者最好有书面记录)，以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观的考察。
如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束，如果部门经理无法顺利地完成这些任务，管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情倪和工作方法进行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要管理者进行认真地分析，判断出问题的真正症结。如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期延长下去，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡;是进行培养，还是进行撤换?
如果决定撤换。管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以"部门助理"或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容，与此同时，管理者应该认真地考虑一万如何安排将被撤换的部门经理，
管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚:
1、适合什么新岗位了这个新岗位是否适合他?
2、能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位?
3、他的待遇是否会降低?
不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。
虽然已经制定了平衡措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽最不要有外人打搅。
在面谈的开始，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在这个岗位上，管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。
如果部门经理欣然同意，则再好不过，如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态.一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。
这么一来，就能轻松地将不胜任上作的员工淘汰下来，但是这些人并非不是人才，只是在一个岗位无法胜任，完全可以将其调换到其能胜任的岗位。管理者就是要有这样的"手腕"，既能撤换他的职位，又能让他安心工作。