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人力资源服务经理(以下简称为HRBP)是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，他们的主要工作是协助各业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘以及员工能力的培养等方面的工作。
人力资源服务经理是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与人力资源服务经理相配套，企业还需建立人力资源服务中心、人力资源专家机构（委员会，相应职能可由集团人力资源部承担）。人力资源服务经理的角色具有多元性，在工作中既要与基层员工打交道，又要为企业部门服务，还要与集团人力资源部门沟通。在人力资源专家机构是由企业内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的资深管理人员（专家）组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司改革服务。人力资源服务中心则是招聘、薪酬福利、工资发放、培训、职称执业资格等基础方面为公司提供全方位统一服务。
人力资源服务经理对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，它所涉及到多方面的原因，是一项难度很高的系统工程。其职责范围是针对所有员工的管理工作。其实，人力资源服务经理既是人力资源部门和业务部门经理沟通的桥梁，又是需要去帮助各业务部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，本着为公司利益长远化的目标，最终能实现的目标。他们既熟悉人力资源各个职能领域，又了解业务需求，并且能帮助业务部门更好的维护员工关系，发现业务部门中存在的种种问题，而提出更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
（一）面向客户的HR架构
所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。
面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。
（二）平衡发展式的HR架构
在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。
主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，切实可行的符合公司的发展目标，并协助业务部门完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力，对公司发展具有战略指导意义的目标。努力建立公司公众形象，完善治理结构，建立有效激励机制，为公司发展提供战略保障。
其一，是人力资源服务经理必须从人力资源管理者视角出发参与业务部门管理工作；还要加强组织内部沟通, 在管理者和员工之间建立顺畅的通道。
其二，人力资源服务经理必须淡化作业性工作, 强化策略性工作, 要制定与公司整体策略相结合的人力资源规划, 推动并深化企业的变革, 给企业带来高附加价值，提出有效解决方案；
其三，人力资源经理应把更多的精力放在是协调处理好员工的关系，做好调查培训需求；
其四，是向人力资源专家和人力资源共享中心反馈实施人力资源政策及项目、进程的有效性；
其五，是制订业务部门人力资源工作计划，并做好跟踪与登记；
其六，是支持企业文化变革并参与变革行动；
其七，是参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；
其八，是建立所在业务部门的人力资源管理体系，并适能企业的稳步发展。
总之，做好人力资源部门与业务部门之间的沟通是人力资源服务经理的首要工作，为企业的发展打下基础。我们要先设定好人力资源的工作计划、加强对业务部门的内部客户服务意识与紧密联系，并为他们提供专业的人力资源解决办法。人力资源服务经理需要切实针对业务部门和特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中，这样才能真正发挥和实现人力资源服务经理的重要作用。
现代企业中，需要人力资源服务经理具有多方面的知识，在理论和实践经验上都拥有过硬专业素质，修养素质、知识与能力。同时也要求是由人力资源服务经理具备良好的职业道德和敬业精神。主要表现如下：
（一）战略意识
1、依据企业战略的发展与要求，做好企业内部人力资源规划。依据企业发展阶段，做好相应的业务发需要调整及公司组织结构变更。并具备变革领导，可以去激励组织中的成员成为变革中的一员的能力；
2、依据企业发展形式，有极强的组织能力以及能在组织内发现关联，并找到关键人物；
3、依据企业发展状况，时刻了解客户服务导向，并能集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
（二）专业信用
1、战略思考：自身能总结出一套完整的方法，并结合所在的业务部门与所处的事情结合起来，在工作中有所突破，最终能够成功；
2、构建管理体系：给企业树立长远的目标，是企业能成功的关键因素；
3、专业技能：学会不断的总结，了解人力资源管理领域的专业知识，将其转变成可视化，并且不断扩充自身知识视野。
（三）领导能力
1、作用和影响：能有良好的说服力，能准确的洞察出他人及他们的兴趣点，说服他人，从而在某个观点或目标上给予支持；
2、主动性：在工作中，对出现的问题，能马上发现问题、找到机遇和可能，并采取一切行动。
（四）个人荣誉
1、成就驱动力：有极强的个人荣誉感，要努力的去创造并超越绩效标准；
2、探究型驱动力：对待事物，有好奇心，善于去发现并了解其他人和当前事物的渴望；
3、勇气和正直：做人正直，说话诚恳，勇于说出自己认为正确的事情。
从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：
1. Strategic Partner 战略伙伴
坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2. Operations Manager操作经理
这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。
3. Emergency Responder紧急事件反应者
这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4. Employee Mediator 员工的仲裁
与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？
战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。
HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。
其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：
能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。
能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。
积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。
总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。