可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。———管理顾问詹姆斯·莫尔斯
模仿是创新的基础。蒸汽机的发明，是瓦特对小水壶热蒸气原理的模仿运用；卫星上天环绕地球运行，是牛顿对苹果落地原理的模仿创新。统计显示：创新，是由80%～90%的模仿，10%～20%的创新组成的。
温州人的模仿能力是极其可怕的，他们把打火机、眼镜、低压电器等商品拆开再重装，然后，就能自己制造出一模一样的产品了。在一无资金、二无技术、三无资源的背景下，有着狡黠而胆大性格的温州人，最初正是靠了“模仿”，才打出了一片属于自己的市场。现在，他们对创新提出了更高的要求。
鲁迅先生曾经说过：“我们要拿来”。“没有拿来的，人不能自成为新人，没有拿来的，文艺不能自成为新文艺。”温商是拿来主义的成功实践者，对他们来说，“拿来主义”是他们成功路上的进步阶梯。
温州人以善于模仿而著称，有学者把温商“群起仿效”的做法称为“蜂群现象”。温州的打火机就是“蜂群现象”下的产物。1985年年初，一些旅居海外的温州人回乡探亲，馈赠日本打火机给亲戚。一些机灵的人动起了脑子，他们将打火机一一拆开，把每个零件均仔细研究，短短三个月，温州人用手工做出了第一只打火机。 20世纪90年代初，温州人凭借廉价的劳动力成本、迅捷的仿造工艺，在日产金属外壳打火机的市场售价30至40美元的情况下，温州的打火机以1美元的售价投入市场。现在，因为温州打火机的存在，曾经是世界三大打火机生产基地的日本、韩国和中国台湾，已有80%的厂家关门。温州打火机占世界市场份额的 80%，占国内市场的94%。如果把温州人一年做的打火机排起来，可以绕地球两圈。
光明和黑暗是孪生兄弟，两者总是如影随形。模仿成就了温州的辉煌，也带给了温州挥不开的阴云。20世纪80年代中后期，温州遭遇了前所未有的尴尬。由于众多小企业的短期行为，模仿在他们手里变成了假冒，大量质劣价次的小商品，如低压电器、皮鞋、打火机、塑料制品等通过温州庞大的营销队伍销往全国各地，温州几乎成了“假冒伪劣”的代名词。以下是温州电表的仿造过程：把真电表拆了，根据各零件的形状，看到里面是塑料的就拿塑料造，看到铁的就拿铁仿造，看到铜铅的就用铜铅制作，至于材料的各种参数，一概不管。就这样，造出来东西模样差不多，就是不耐用、走不准。
鲁迅说：“我们要或使用，或存放，或毁灭。那么，主人是新主人，宅子也就会成为新宅子。然而首先要这人沉着，勇猛，有辨别，不自私。”血一般的现实告诉温州的精明人，只有模仿是不够的，模仿之后还要创新：该向人家学习时要全力模仿，吃透学透，但该放手时要毫不吝惜，果断独创，走出不寻常的发展道路。
“眼镜大王”叶子健走的就是一条由模仿到创新的道路。1982年，当时还是某蜜饯厂金工的叶子健，花掉一个月的工资在市场上买了一副金丝眼镜。回去后将眼镜拆掉，凭着自己对金工的了解，分头到各配件厂加工，再自己塑形装配，终于生产出第一批眼镜。这批眼镜一拿到眼镜市场上，即以每幅3元的价格被客户一抢而光。于是，叶子健辞掉了工作，成立了温州远洋眼镜公司。自公司成立起，他就把创新摆在战略地位，他知道：不创新就是死。现在，温州远洋眼镜公司自主开发了1000多种产品，集太阳镜技术研究、开发、经营为一体，年销售额超亿元，目前正向科技含量极高的光学镜领域进军。
中国社会科学院社会学研究所王春光研究员把温商的模仿称为是另一种创新。他这样总结温州人的成功之道：温州人做一件产品，一开始他们模仿、“抄袭 ”、“复制”人家，到一定程度就开始自己创造，创自己的品牌、自己的产品。将人家的好东西拿过来，这是绝大多数初涉市场的温州人不得不经历的一个阶段。在一无资金、二无技术、三无资源的背景下，有着狡黠而胆大性格的温州人，最初正是靠了“模仿”，才打出了一片属于自己的市场。曾经是温州“四大经济支柱”的纽扣、皮鞋、服装和打火机，无不来自于模仿。温州人最为成功的地方在于他们并不是仅仅满足于模仿，模仿是为了更好的创新。
20世纪90年代初，温州已成为中国最大的皮鞋生产基地，而这里所有鞋厂使用的鞋机几乎全部都是从台湾地区和意大利进口，进口成本相当高，服务又不及时。精明的大隆人看到了其中的巨大商机。1994年，温州大隆机器有限公司与台湾鞋机生产商益鸿公司合作，为其生产配件，两年后大隆便仿制出了自己的鞋机，各项技术指标几乎与台湾产品持平。在对台湾技术消化的基础上，大隆人进行自主创新，开发了全自动鞋帮机，真空加硫定型机等核心设备，达到90年代国际先进水平，同时确定了“ 大隆”品牌的业内地位。大隆成为目前国内惟一专业生产全自动鞋帮机的高科技企业，但大隆人并不满足于此，很快又将目光投向国外，这次它的模仿对象是意大利制鞋机。大隆人把这种模仿－创新－模仿的模式称为“与巨人同行”，因为站得高，看得远，大隆必然会一步步地“青出于蓝而胜于蓝”！
美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场创新是要付出代价的，而模仿能直接学习别人的经验，通常付出的成本也较低。虽然模仿者不可能超过别的企业，但因不必承担新产品创新费用，所以经常也能够盈利。20世纪90年代初，美国一份研究报告指出，许多习惯模仿的公司，市场份额不到领先者的一半，但其5年的资本净值报酬率却超过本行业的平均水平。另外，企业要采取模仿战略时，必须找到真正的优势。美国AMD公司就是采取模仿战略成功的范例，它是以雄厚的技术基础和研发能力作为后盾的。娃哈哈集团推出非常可乐时使用的也是模仿策略，但它有国内完善的销售网络和良好的品牌形象作为基础。
温州的自模仿中创新的成功模式告诉我们：模仿是创新的基础。创新，是由80%～90%的模仿，10%～20%的创新组成的。对模仿，有些人的认识有些偏颇，认为那是“偷”，是不道德，对此，西方一句非常著名的话语做出了反驳：“重新发明轮子 ”，汽车制造商通过研究摩擦原理来制作车轮是愚蠢的，重复劳动是对社会资源的亵渎和浪费。《超级模仿》一书提出了“不要摸着石头过河”的论调。它告诉我们，你不需要摸着石头过河，只要你愿意主动地向“成功过河者”学习，问他们“石头在哪里”，而不是自己盲目地随便地去摸，只要你踩着成功者的脚步向前走，你就能以最快的速度到达成功的彼岸。
2002年4月，飞利浦公司向浙江省知识产权局“状告”十多家温州剃须刀企业侵犯其两项专利。从2002年5月3日开始，温州日丰、力德、鼎铃、日电、美锦、光科和永巨7家剃须刀企业，先后联手应诉飞利浦两项专利侵权案。虽然，最后以飞利浦败诉告终，但是此次诉讼给温州企业造成了不小的压力，不断创新、增强知识产权意识成了各企业的当务之急。
清华大学法学院知识产权专家陈建民教授认为，温州企业已经走过了产品模仿阶段，进入了产品创新阶段。要保护企业自身利益，首先要在产品设计阶段就避免出现侵权的可能。其次要尽量自我创新，即使做不到完全创新，也要有明显改进。尤其对自己的产品要及时申请专利，用法律保护自身利益，同时要主动去发现其他企业的侵权行为。
“要以开阔的心态和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”，这是当当网上书店联合总裁俞渝在实施模仿战略时的心得。对于“成功复制”的说法，俞渝的态度既现实又洒脱，她说：“中国古语说的好，三人行，必有我师焉，择其善者而从之。‘当当’不耻于当学生，因为有得学比没得学要好。”
成功最快的方法，就是使用被证明有效的方法。鲁迅先生说过这样一句话：“第一个把女人比喻为花的是天才，第二个把女人比喻为花的人是庸才，第三个把女人比喻为花的是蠢才。”在模仿的基础上有所创新，是天才的选择。温商在不断的摸索中，找到了最适合自己的“拿来主义”。
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