做什么事都要有感觉才能进入一流境界，这就像武侠小说里所说的，最高的武功是在脑子里练的，招数再多也是花拳绣腿，在宗师面前不够看。
企业也是类似的道理，学习太多的方法论没有必要，关键在于你有没有感觉和悟性，有没有“心法”。
在中国企业界，任正非无疑是宗师级别的企业家，华为是他创办的第一家公司，他几十年来就一直经营这家公司，每个节点都踩准了，最终把华为做成了世界级的跨国企业。
我们看华为的发展历程，从代理小交换机开始，再到自主研发，然后从模拟交换机到数字交换机，从国内市场到国际市场，从“游击队”组织到“正规军”组织，任正非对于企业发展的节奏，对“度”的把握，是非常精准的。
知道什么时候该干什么，每一个点都能接上，目光长远，有所为有所不为，任正非说他的优势就是对方向和逻辑的理解，真的是这样。
跟华为同时期做交换机代理的公司，当年大概有几百家，华为是当时很不起眼的一家公司，不仅同行认为华为很平常，就是员工也感觉公司没什么了不起的。
所以我经常说华为的成功，首先就在于有任正非这样的老板，同样一个事，不同的人去做，格局和结果截然不同。
能够成为组织领导者的人，一定要比别人看得远，能看到别人看不到的地方。
比如在华为创办十年左右的时候，华为的规模还不大，任正非就决定大力引入西方企业的管理系统，光是给IBM一家的咨询费就有几十亿。
在那个年代，别的企业老板都在埋头赚钱，像任正非这种傻乎乎耗费巨资学管理的老板，非常少见。
人和人的思想认识不一样，在很多老板看来，管理这个事很简单，管理就是用人，就是洞察人心，驾驭人性，在这方面中国有几千年的经验传承。事实上，在国内企业界，有帝王思想的老板不知有多少啊。
但任正非是一个异数，他就是要学西方，中国五千年来就没产生过像微软这样的大企业，为啥？
“中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。”
在任正非看来，华为只有走向国际化才是出路，当华为在国内市场取得领先后，面临一个大的战略转折点，这个转折点就是管理与服务的全面优化建设，“没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡”。
任正非看得很清楚，华为没有管理的进步就无法规模化发展，不能规模化的结果就是被市场淘汰，“因为 如果没有良好的管理与服务，就不可能有市场的扩张 ，就不可能有所前进，所以管理的优化和服务意识的建立是公司的战略转折点。”
只有大产业才有大市场，只有大市场才能孵化大企业。而大企业的内涵就是规模竞争，是管理优势，没有先进的管理，就不会有人均效益的提升，资源就不能得到有效的利用。
任正非认为在华为度过创业艰难困苦的初始阶段后，赢得高速发展机遇的关键就是管理与服务的全面建设问题。
“美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘有各国工作经验的人才，就可打遍全世界，而华为公司取得产品技术突破之后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”
任正非指出，华为只有抓住机会快速成长为巨人才有希望，“我们作为小公司，也可能会有世界级的发明，超时代的发明，但这个发明一旦被西方大公司察觉之后，他们在很短时间完全可能做出超过我们很多的产品，当他们的产品覆盖全世界时，我们的产品就不可能卖出去了。”
反观国内的企业，不管是传统企业还是互联网企业，在智慧和胆魄上都差了很多，他们打心底就不敢跟西方巨头竞争，但跟鸵鸟一样是不行的，迟早都要面对被人打上门来的现实。多年后，余承东就批评国内企业的魄力不足，说它们不敢走出去赚全世界的钱。
很多国内企业只是在非主流市场上打一个小胜仗，大量的国际市场让给了西方公司，而且还沾沾自喜，洋洋得意，这是很没出息的心态。
当形势变化后，大量的企业哀嚎一片，它们这才意识到在全球化时代，竞争是全面的、世界级的，每个企业都必须有跟全球高手过招的准备和能力，这时候老板们才深刻认识到组织能力和管理能力重要性。
光有技术能力，管理能力跟不上，就算有机会也抓不住。 “我们新技术的出现往往不能给我们巨大的利益，这个巨大利益怎样产生呢？那就是优良的管理和良好的服务。” 任正非的思想高度，确实远超别人。
在公司创办十年后，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。任正非表示，华为通过引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、客户满意度等方面进行了系统变革，实现了管理与国际接轨，有效支撑了华为的持续高速增长和全球化战略。
“采购方面，我们请了一个德国的高级主管，相当于我们很高的管理层，年薪60万美元，聘他当采购部总裁，当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。”学习很有必要，学习很值得，但学习的过程是痛苦的，花费是巨大的。比如在请IBM进行管理变革的时候，华为公司每小时给IBM专家的顾问费就是300美元-680美元，比员工的月工资都高，七十位专家就住在华为公司办公七年……这么高的成本，只能说非常人做非常事。
通过学习和吸收，华为的组织体系，产品研发体系，供应链体系，人力资源体系，销售体系和财务体系，不仅达到了世界一流水平，在某些方面更是超越了西方的老师，以至于有些咨询公司想要免费来做顾问，想要学习华为的经验。
所以，华为之所以能够成功出海，走向全球市场，成为一家受人尊重的世界级公司和全球知名品牌，跟华为的管理和服务能力有很大关系。
华为是基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理，任正非明确指出，华为是一个功利组织，一切都是围绕商业利益的，而获得商业利益必须要靠服务争取用户的信任。所以华为以服务来定队伍建设的宗旨，当然“服务”的内涵很广泛，“不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活等。”
相比华为，国内企业有很大的浮躁风气，一方面思想认识跟不上，一方面又不愿意踏踏实实苦练内功，于是投机主义盛行，企业大而不强，套利模式大行其道，竞争力不足。
所以华为成功的意义重大，中国几千年都没有出现过IBM、微软这样的企业组织，于是很多人都不敢想，但现在华为成功树立了一个标杆，它融会贯通了中西文化的精粹，证明了中国完全可以成长出世界级的企业来。华为的存在等于指明了一个方向，中学为体，西学为用，这个理念是对的，现在国内的企业只需要学习华为，向华为看齐就可以少走很多的弯路。