2020年对于隆基是个特别的年份。这一年，公司创立整整二十周年。弱冠之年，却已是第三次蝉联单晶硅片全球出货量的冠军，还首次获得组件市场全球第一的份额。也是在这一年，隆基的员工数量从3万人翻倍到了6万人。战略上，隆基正式启动绿氢和BIPV（光伏建筑一体化）两大方向的尝试。当然，还有一路上扬的股票价格，直接把隆基推到了光伏行业全球市值第一的宝座。
与此同时，在“双碳”大方针下，光伏产业政策利好频出，竞争态势加剧，越来越多同行涌入抢占市场，原材料供应缺口严重，令公司面临机遇与挑战并存的前景。
今年9月30日，隆基股份曾联合数家业内龙头企业发布联合呼吁函，恳请国家相关部门能从政策上灵活部署，引导企业避开年末“抢装潮”，推动国内电站项目建设有序进行。期望光伏行业建立稳定有序的产业生态链，期待行业健康可持续发展。
《管理视野》对隆基股份的创始人李振国进行了专访。2000年，技术背景的李振国下海，很早就锁定单晶硅片的研发。过去十余年，光伏行业大起大落，跌宕起伏，而他一路走来却波澜不惊。李振国在访问中表示：除非垄断，但凡人类能制造出来的产品，都是过剩的，这是恒定的规律。短缺的情况一定是阶段性出现的，过剩才是常态化。他表示：“隆基这么多年，一直打造的是过剩状态下的竞争力。”
《管理视野》：2020年，隆基股份在公司市值、营业收入、净利润等多方面都上了新的台阶。很多光伏企业已经退出历史舞台，为什么隆基能胜出？
李振国 ：在我看来，隆基能胜出，有四个层面的原因。首先我们对目前所做的事业充满着坚定的信心。这个事业对我们生存的环境、对人类的发展是有益的；我们也认为它是一种趋势，未来的市场规模会很大。所以，我们才会义无反顾地把全部精力投入其中。其次来说，无论是技术路线选择还是战略方向选择，碰到重大问题的时候，我们始终遵循两个原则：一是第一性原则，二是立足未来。一个是从本质上看问题，另一个要求你不仅要看当下，还要展望三五年甚至八年十年之后会怎么样。有了前两点的基础，找准方向了，就不要吝啬资金的投入。我认为研发上需要强大的投入，以最快的速度找到解决问题的办法，并快速导入生产活动中去，形成技术领先、产品领先、成本领先的核心竞争力。
最后最重要的一点，要有健康的财务且做好风险控制，不要翻车。隆基就是这样走过来的，其实这些都是一些常规做法。关键在于我们在治理上，有一群信任度很高的、志同道合的同学。
《管理视野》：从2000年创业伊始，您就坚信单晶硅的路线吗？公司历次的战略规划，是怎样做出的？
李振国 ：在2000年的时候，我们还没有真正接触到光伏的核心。我做单晶硅，纯粹是因为我只会做单晶硅，不会做别的，那只是一个职业惯性。2006年以后，我们才真正对这个产业做了深入分析，哪个技术路线更合理，度电成本更低，才去做。在那个阶段，全行业应该没有人做过像我们那样深入的分析。
遵循上面提到的几个原则，我们没有碰到过特别大的决策上的挑战，不过很多地方可以改进，比如在对单、多晶技术路线预判的过程中，我们推动了单晶对多晶的取代，但没预料到取代的速度如此之快，最后导致单晶硅片供给出现阶段性短缺。对产业链来说，隆基供不上了，大家就会有担忧，也就促使这两年出现很多做单晶硅片的企业。
位于陕西渭南蒲城县永丰镇的隆基光伏产业项目
《管理视野》：过去几年光伏产业剧烈激荡，有产业的原因，还有政府补贴的原因。现在光伏产业是否回归到纯粹的市场行为？行业逻辑是否已经发生了根本变化？
李振国 ：这个问题取决于我们站在什么维度上去看。对从业人员来说，本质上我们的使命是让光伏这种清洁能源的成本更低、转换效率更高，让人们在享受清洁能源的同时，付出更少的成本代价。但你不能纯粹地拿光伏产出的能源和煤炭做对比。即便今天来看，有些地方煤炭成本还是最低的，但是如果使用煤炭，是要付出代价的。当然，政府也意识到了这个问题。我们注意到最近启动的碳交易价格，国内的定价偏低，每吨二氧化碳仅50元人民币，对比下欧洲已经是50多欧元的水平了。如果拿50多欧元来衡量二氧化碳排放的代价，那今天绝大部分能源的形式，都比这种传统能源更有竞争力。今年年初，比尔·盖茨的新书《气候经济与人类未来》提出了一个观点：清洁能源的价值或者价格锚定，就是传统能源加上有效的碳捕捉和碳封存的成本。
当下，所有因素都组合在一起了。早年的政府补贴是为了在当时那个阶段，促进这种趋势性产业的发展。到了近些年甚至现在，有些国家仍然会有补贴。就算没有补贴，也只是导致了其中一个因素的变化而已，还有很多其他因素在影响着市场的变化。现在全球已经达成共识，本世纪中叶要达成碳中和这个目标，下一步就看大家用怎样的节奏、怎样的路径走到那一步。
《管理视野》：有人会认为光伏行业很难再出现颠覆性的技术，您这样认为吗？未来如何保持隆基在技术方面的前瞻性？
李振国 ：我认为弯道超车不太现实。现在光伏发电的技术成本一度电只需要几分钱。其中，大量使用传统产业的玻璃、钢铁、铝、水泥支架，这些东西的降本空间是很小的。如果你想在技术上实现突破，这个难度还是蛮大的。比如现在产业化光伏电池转换效率在23.5%左右，未来努力方向是超过24%，甚至达到25%。大家都朝着这个方向努力，隆基在这方面也会有很强的投入。但这个行业不是一个简单的尺寸变化就可以颠覆的，也不是投机取巧就可以颠覆的，还是需要很多的研发，才能够解决问题。
从现在出现的新技术来看，从社会趋势来说，要达到深度脱碳，氢能是一个很重要的环节。氢跟绿电的结合也很紧密。一般是用电来制氢的，这个过程应该是清洁的。如果你用的电本身不是清洁电力或者不是绿电，从本质上来说，你得到的氢也不是真正的绿氢。我们下一步要从氢的源头介入绿电制绿氢的环节。至于它会不会成为隆基的价值增长点，这倒未必。我们只是认为在未来它是必须、应该做的事。
放眼未来，我们主要关注两个方面：第一，组件领域需要有深入思考和判断能力的公司高层。高层对这个行业要有认知和判断，主要是找准方向，即应该要在哪个方向上发力，投入资源。第二，高强度的研发投入。
《管理视野》：您如何看待隆基未来保持高增长可能遇到的风险和挑战？
李振国 ：隆基一直没有把高增长作为过去这么多年的目标。做正确的事，是我们真正坚持的。也许在某个阶段增长下降了，但只要坚持对的事情，就没什么问题。整个赛道的成长还是很快的。三年前，我曾说过，光伏产业会发展到每年1000GW的市场规模。很多人觉得我太激进了。现在在碳中和的背景下去推算，2030年1000GW是根本不够的，可能得1500GW。如果达到这个目标，市场还有十倍的成长空间。虽然隆基很谨慎，我们还是有进取心的。
就上下供应链来说，阶段性的挑战会有一些，比如去年的玻璃和今年的多晶硅料短缺。但是从长期来说，凡是人类可以制造的东西，短缺的情况一定是阶段性出现的，过剩才会是常态化。所以，隆基这么多年一直打造的是过剩状态下的竞争力。过剩状态下我们怎么生存发展，这是我们更关注的事情。但凡人类能制造出来的产品，都是过剩的，这是恒定的规律。除非垄断——明明可以过剩的，我就不过剩，我要垄断。这个是不符合社会利益的。
《管理视野》：您在企业管理上有哪些心得？
李振国 ：学习世界上最好的企业和经验，我觉得需要从不同的维度去学习。去年年底，隆基做了一个战略研讨，总结了我们心目中企业可持续发展的五个要点。
首先，要有良好的社会价值观。你做的事情，对我们的地球和环境是善意的。其次，我们要顺应社会发展趋势，不能逆势而行。如果你做得更好，可以引领这个趋势。还有一点很重要，一切以客户为中心，永远不要挑战客户，卡客户的脖子。
保持开放学习的态度也很重要。举个例子，在光伏行业里面，隆基可能做得不错。但是在经济管理上，我们跟丰田还有很大的差距，在数字化应用上，跟美的、华为也都有差距。在这些维度上，我们需要向这些世界上最优秀的企业去学习。现在我们有好几万员工，怎么建立一个有效组织并且高效地开展工作，这个目前对我们是一个挑战。所以我们最终希望建立起有效的组织。
管理没有定式。不同的阶段面临不同的环境，你就需要一个适合当下的管理模式。我们现在学习全球各种管理模式，在各个阶段为隆基寻找适用的方式，这可能是长期进行的，没有一个照搬就能够用好的模式。在这个行业这么多年，可以感受到，特别是有一定规模的企业，如果倒下，极少数是真正亏损死的，大多数是膨胀致死的。因为个人的能力是有边界的。
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