质量管理是企业的生命线。把质量管理作为企业管理的重中之重，已被大多数企业所认同。然而，很多企业的质量管理部门地位尴尬，其质量管理工作开展得并不顺畅。本专题的两篇文章，分别从咨询人员的外部视角和企业质量工作者的内部视角，重新审视质量管理及其定位。
——编者
说起企业的质量管理，估计最头痛的不是老板，也不是生产总监或者生产经理们，而是那些专门从事质量管理的主管们。只要工厂的产品出现了质量问题，首先被问责的一定是质量主管，其次是质检员，再次是生产线上的员工，最后才有可能是生产部门的主管们。
对于产品的设计者或者研发者来说，产品质量问题似乎跟他们没有关系，管理者也很少或者几乎不会追究他们的产品质量责任。老板的这种态度导致企业质量管理部门的管理重点永远只放在生产现场，从而忽视了研发、技术、采购等部门的质量管理。
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因何企业对质量管理部门
定位不准确？
如果你问企业是否重视产品质量管理，回答是肯定的——没有一家企业不重视产品质量。但是，如果再问企业如何定位质量部门时，则会出现五花八门的答案。我们经常会在招聘信息中看到企业有财务总监、人力资源总监、生产总监、行政总监等岗位，但却很少看到质量总监这样的岗位。此种情形，要么是企业对质量部门的定位太低，要么是质量部门的负责人自我定位出现偏差。其原因主要有以下几个方面。
1. 战略选择导致质量定位出现偏差
笔者曾经辅导过一家生产加湿器、咖啡壶及电风扇的企业。这家企业实施的战略是典型的成本领先型战略。为了在竞争激烈的市场中分一杯羹，使产品价格具有竞争力，企业从产品外观设计开始，就本着能省则省的原则，设计的不少款产品的模具与其他产品的模具共用，有的只做了简单更改。
由于公司严格控制设计人员数量，一个设计员每月承担的设计任务多达十几项，导致很多模具更改时，不少细节未能更改完全。工程技术人员为了省时省力，有时不打样；有时在打样时发现了问题，也未按流程和要求及时更改图纸，而是在生产线上现场解决问题，导致出货时同样的问题重复发生。
为了控制成本，这家企业还经常与其他厂家共用模具，导致产品结构上的小问题层出不穷，生产线停线更是家常便饭。更要命的是，为了控制来料成本，他们选择的供应商大多数是作坊式企业，这些企业连产品检验人员都没有。虽然笔者向企业管理者提出需要升级供应商的建议，但是他却苦笑着说，暂时做不到，只能加派驻厂QC（质量控制人员）去解决供应商的产品质量不合格和不稳定问题。
2.在设置组织架构时忽视质量管理部门的独立性
产品质量不仅仅是生产制造出来的，更是研发出来的，设计出来的。同时，对很多行业来说，采购的原材料质量对本企业的产品质量起到了决定性作用。但是，在为数众多的加工制造型企业中，质量部门是隶属于生产部的。
究其原因是在企业创建时，创业者的重点在产品的加工制造上，忽视或者缺乏专业的品质管控人员。产品质量的管控工作基本上由生产管理人员附带着做，久而久之，质量部门就隶属生产部门了。这种组织架构的设置，导致质量部门的管理职能仅限于生产部门，很难延伸到其他部门。即使这家企业实施了ISO 9001质量管理体系，最多也就是通过一年一两次的内审来发现其他部门工作上、流程上的一些不合适之处。
由于从事内审的人员并非研发人员（因为要执行回避原则），对研发工作不了解和不熟悉，因此，在内审时很难发现研发部门的质量问题，也就难以对改进产品质量产生帮助，这就更加坐实了很多企业的ISO 9001质量管理体系“无用论”。
3.部门职能缺失导致企业质量管理不全面
现在仍然有不少企业在部门的设置或者部门职能的设置上存在缺失，比较典型的现象是缺乏工艺管理部门。有一家以配方为主的生产型企业，所有的产品都是先由研发部门通过大量试验研究出一个产品配方，然后通过生产打样获得客户认可，之后转入大批量生产。
但是，由于产品在加工过程中涉及的因素较复杂，出现的质量问题有可能是这个配方的原材料、辅助材料不稳定；有可能是产品工艺如温度、速度、压力等出现异常；也有可能是设备磨损较大导致前面工序的半成品已产生质量不稳定；还有可能是模具设计和模具使用磨损的原因，等等。
总之，牵扯因素的复杂性已经远远超出生产部门员工和现场管理人员进行准确分析的能力范围，最终结果是次品率居高不下。令笔者奇怪的是，这家已发展十几年的企业竟然没有工艺技术部门，企业的研发部门只负责研发新产品，却不负责协助生产部门解决生产过程中的技术和工艺问题。后来企业成立了工艺技术部门，半年后，成功地将次品率降了下来。
有不少企业纠结技术工艺部门是设置在研发部门，还是生产部门，或者是成立一个单独的部门。其实，这些都不重要，重要的是公司要有这么一个职能，能够解决生产过程中出现的技术和工艺方面的问题，特别是当生产部门的技术能力和水平偏弱的时候。
4.过度依赖员工经验而忽视设备更新
众所周知，有一些产品加工是比较依赖员工经验的。企业的老员工多，稳定性好，产品质量的稳定性就好，发生质量事故的现象也少。但是，随着产品技术的日益复杂，随着设备自动化和智能化水平的不断提升，依赖员工熟练调机来控制产品质量的想法越来越力不从心了。以印刷业为例，谁都知道印刷机一开就不能停下来，停下来意味着效率损失。
但是，日日夜夜不停工作的印刷机的印刷质量并不是员工能掌控的，而是由印刷机的加工精度决定的。因此，印刷机的新旧和保养好坏的程度，就决定了印刷的品质。由此可知，凡是依赖于设备加工的企业，除了要不断提升员工操作设备的技能水平外，更多地要考虑设备的保养、加工精度和更新换代。
一家木塑加工企业，有一款压花产品的表面处理合格率只有45.8%左右，一直找不到问题的原因。后来为了扩大产能，新购买了一台二代表面钢刷打磨机，同样的产品经过新设备钢刷打磨后，产品合格率不仅直线上升到95%以上，而且新设备的加工速度更快，加工效率是原来的2倍左右。
可以说，以前设备部门的主要职能是确保设备正常运行，不影响生产就可以；但现在不一样了，不仅要确保生产正常，更要考虑设备的加工精度是否满足产品的质量管控要求，特别是那些有十几年甚至二十几年历史的企业，设备比较陈旧，如果不及时予以更新，肯定会影响产品质量的竞争力。
5.观念陈旧与缺乏勇气
这种现象在民营企业中比较突出。有的企业一把手直接管理研发部，有的直接管理采购部，凡是一把手直接管理的部门，往往形成一种特权，致使涉及该部门的问题大家都不敢说，怕得罪领导。这就导致负责质量管理的主管们很难将管理的触角伸到一把手直管的部门。
企业的质量管理是一个系统性工程，必须从企业的全局给予考虑。《质量管理体系 要求》（ISO 9001: 2015, IDT）中说得非常明确：基于风险的思维是实现质量管理体系有效性的基础。组织应确定与其宗旨和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的能力的各种外部和内部因素。
可以看出，《质量管理体系 要求》（ISO 9001: 2015, IDT）内容从企业的战略选择开始，直到对日常管理不合格的纠正为止，强调的是从企业整体考虑并设计质量管理模式。因此，我们必须重新审视质量管理在企业经营中的定位，重新定位质量管理部门在企业组织架构中的位置。
△总经理对质量管理部门的重视与支持，有利于在全公司范围内推行全面质量管理
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质量管理部门应成为企业最高
管理者的直辖部门
从企业的组织架构来看，质量管理部门最好是独立于其他部门，并且直接隶属总经理管辖。这样做有以下好处。
第一，可以获得总经理的强有力支持，减少受生产部门、技术研发等部门的制约。特别是质量部门在产品的技术掌握方面弱于生产部门时，可以依靠总经理的职位优势，发挥质量管理特权。
第二，在有争议的质量问题处理上获得更多的话语权。这一点在很多制造型企业中尤为突出。生产部门往往很强势，质量管理部门往往处于弱势，一旦遇到订单交期比较紧急时，往往牺牲产品质量而让步于出货。
第三，有利于在全公司范围内推行全面质量管理。质量管理部门不再是其他大部门的隶属部门，此时在全公司或集团范围内推行全面质量管理会有天然的优势。
第四，有利于将质量管理动作延伸到公司之外的整个供应链系统。企业管理实践中，对于供应商的选择与管理往往是采购部门的事情，其他部门很难“指手画脚”。加之这个部门比较敏感，不少人有“能不触碰就不触碰”的想法。
但是，对于很多依赖原材料质量稳定性的企业而言，对供应商的质量管控成了本企业产品质量管控的重点和难点。质量管理如果不向这个领域延伸，不介入对一级供应商甚至是二级供应商的产品质量管控，企业产品质量管理的效果会大打折扣。第五，有利于在全公司树立产品质量第一的管理理念。
如果质量管理部门隶属其他部门，要让员工建立“品质第一”的思想观念，无疑事倍功半。企业在打质量官司失利时，员工会抱怨公司不重视质量，质量部门隶属其他部门就是一个有力的证明。
有一些企业的质量管理部门与研发部门的关系非常密切，比如生产化工产品的企业，其生产模式主要是依靠研发部门的配方，通过流程性管道和密封容器生产出产品，然后进行成品灌装或袋装。
这类企业中的质量管理部门往往隶属技术研发部门，因为他们对于产品的质量管控更多是通过试验和化验来进行监测，隶属研发技术部门可以更好地利用现有化验室和化验人员，减少企业重复设置部门和岗位的成本。
但是，这种设置仍然存在很大的弊端，就是对产品质量的监测依然局限于事后检验，以及将监测结果与产品现行标准进行比对。这样做无法发现在研发该产品过程中存在的质量缺限，也无法解决因产品工艺复杂导致产品加工过程中员工执行困难而产生的质量波动和质量异常问题。
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考虑员工执行过程中的便利性
对制造型企业而言，很多时候并不是员工不清楚如何做才不会产生质量问题，而是因为操作起来不方便，甚至非常困难，导致员工为了简化操作，降低劳动强度，而诱发了产品质量事故。特别是对于执行计件工资制的企业，员工关注的重心是每日生产了多少件产品，能不能拿到心目中的日薪。如果因为工艺复杂，或者管理要求太多而影响员工计件产量，员工就会出现为了图省事而忽视控制产品质量需采取的一些动作。
企业在产品研发和设计过程中，如何确保批量生产过程中员工操作简便呢？
一是在研发和设计过程中导入质量管理，在岗位、流程和制度设置上、批量生产转化条件上，严格按质量管理要求进行管控。在评审小组成员构成上，必须将生产、质量管理部门的人员纳入，以便更好地发现新产品在加工制造阶段的质量隐患，将问题消灭在样品阶段。
二是在产品加工制作过程中，导入IE工程，尽量利用机械化、自动化或半自动化，降低员工的劳动强度，减化员工的复杂操作动作。
三是在加工制造设备选型时，尽量选用智能化程度高的设备。在快节奏生产时代，人的注意力越来越难以持久和集中，如果产品质量的管控更多地依赖人的经验，那么人与人之间的差异性导致的产品质量的不稳定性和差异性就很难消除。所以，企业需要依赖更多的传感器对工艺参数更精准地监控。对于使用年限较长的设备，适当进行升级改造，或者直接淘汰更新，将会起到事半功倍的效果。
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建立全系统、全流程质量管理新理念
企业中经常有这样的抱怨：销售部门为了签订合同拿到销售提成，什么都答应客户，而不管生产部门是否能做出来。企业很多时候的失败成本都产生在导入新产品上，原因就是销售人员未能将客户对产品质量的需求以及市场的动态精准地传达给企业研发部门和生产制造部门。因此，销售人员必须对企业产品质量的管控现状和管控水平有一个清醒的认知，以便在与客户沟通时，为企业争取更好的条件。
此外，对于引起客户投诉的事件，不少企业缺乏足够的重视。常见的处理方式就是罚款，却没有从客户投诉过程中，分析并摸索出客户对产品质量接受程度的边界。其实，企业只要将历年的客户投诉问题进行汇总分析，并深入研究，就可以掌握客户及市场对产品质量的期望，从而引导企业的研发、采购、质量管理等相关部门进行质量管控。
总之，企业的质量管理主管需要重新审视自己的工作定位和部门定位。质量管理是全系统、全流程的管理，不应局限在生产系统，还要扩展到销售、研发、采购、物流与仓储、设备保全等一系列系统。只有将质量管理定位于公司全系统、全流程的管理，才能真正提升公司的产品质量水平，质量管理的从业者们才能真正有所作为。