企业家需要时刻面对危机，企业家精神的本质是在不确定环境下对于本质上新的资源的使用作出判断。而这其中的胆识和洞见不是普通人能及的。曹德旺认为，作为一个优秀经营者，必须具备精确判断未来方向的智慧。。
01
必须为自己定位
1993年6月10日，福耀股票获准在上海挂牌交易，我为自己拥有500万股票，从而成为亿万富翁而高兴的同时，涌现出更多的莫名惆怅。
此时房地产开始跌下来，而福耀股票却刚挂牌。这时福耀一系列的问题：一是银根收紧，建设资金出现困难；二是连片开发的工业村，建了三年时间，盖了一座主楼，由于质量存在纠纷问题，已半停顿在那里，成了烂尾楼；三是原来参股的农村信用联社，因为政策因素，希望将原有投资人的股金撤回。同时，原来汽车玻璃业务也因准入门槛低，全国一下子冒出几十家企业，效益急转直下，收入还不够付利息。
这是福耀发展过程中面临的第一个危机。
这个危机，如果不解决，如果不能够转换，就没有今天的福耀了。因为玻璃赚的利润还不够支付工业村的贷款利息，同时，日益激烈的汽车玻璃维修市场的竞争，还可能使这利润随时面临缩减的危险这样，资金链随时有断裂的可能。这时候，福耀面临着两个问题亟须解决：一个是工业村的项目被证明不行了，这个包袱怎么甩？另一个是甩完了包袱之后，福耀要做什么？两件事情都非常棘手，我们不能坐以待毙。
我要考虑的问题有下面几个：一是解决工业村的问题，是不是只有甩掉包袱一条路可走，是不是还有更好的办法可以选择？二是工业村的项目，曾经做了很详细很完美的可行性研究，为什么会不成功？三是福耀未来发展方向在哪里？
可能这也是天意。在股票获准在上交所交易后，我也被获准移民香港。1993年7月23日持单程证入香港，因为需在港办回乡证等，所以在香港住了两个月，这等于强制休息两个月，所以就有足够的时间思考未来。
怎么决策未来？怎么规划未来？我认为，应针对自我客观条件与宏观全面考虑。自信的同时，还要学会他信与信他。
因此，必须为自己定位。
那么，福耀将来的发展是混业经营，还是专业经营？
房地产、IT、玻璃、贸易、装饰，我有很多公司，只差赚不到钱。
怎么办？
这时的我，清醒地认识到了自己的不足。我感到力不从心。是应该静下心来，认真反省一下的时候了。我对自己说，如果实在没有办法，就辞去职务退休。
当然这是下策，只能在万不得已的情况下用。
因此，一场全面反省，旨在提高与完善自我的工程悄悄开始了：首先，我采用调查、访问，请教他人的办法；其次，回顾以往他人的意见与实践。
02
重组改造，
一场从内部发动的危机
经过一年多的反省与调研，特别是香港交易所梁总监的提示，台湾张天常的暗示，以及对美国福特博物馆的两次考察，一个清晰的蓝图在我脑中初步形成：一、必须对福耀进行一场以提高段位为目的全面重组与改造；二、明确汽车玻璃为专营主业；三、清理掉遍布于全国的几百家销售部；四、改组公司董事会，引进董事制度以完善公司治理机制。
如何将蓝图变成现实？这一执行过程，再次考验了我。
因为几乎所有资金全投在工业村项目与玻璃厂上，公司负债率已高达68%左右，根本再无力举债。虽是上市公司，但再融资很难当务之急必须找一个买家将工业村项目买下。经过努力，证明找买家的想法是失败的。
此时，正是1994年，中国整个经济形势很严峻，整个资本市场处于休眠状态。
我找了很多香港方面的朋友帮忙，但都无果。怎么办？我突然想到通过个人借款解决。
我认为，在上市公司中，处于决策主导地位的是大股东。小股东是处于被动状态。能否动员大股东出来承担责任，做出牺牲拯救公司，只有这一条路可走。
想到此，我决定将这个方案向福清县委汇报。
具体方案是，将福清县属各企业持有的股票卖给我香港的公司，连同我私人公司持有的占福耀50%的股票，拿到香港去抵押贷款。用贷款来的钱，再将工业村整个项目买下来。
我认为，目前宏观危机只是暂时的，以这种方式处理福耀的非流通股，各家企业均会在这项目上受益1500万元左右。当时投资是每家投60万元人民币，分红都拿回去。不过这次的投资分红，要等两年后才能拿到钱，因为这钱要先用于救活福耀，再用福耀的盈利将工业村购回，解决职工生活所需。
最后，这个建议被福清县委采纳。按规定，我们走外经贸委审批的程序完成了这次股权重组，为实现福耀的重组梦，走出了第一步。
接着我们必须将工业村的资产卖出。
碰到的问题是，一、没有售楼许可证；二、福清大股东包括我有4家。
怎么办？
后来，我想了一个办法，由我在香港注册一家公司，由这家公司出面收购工业村资产，按账面净值，大概1亿多吧，资金使用的就是华丰贷款，这些大股东卖股票的钱算是借给我个人，大概每家1千多万元左右，只有县侨乡投资公司单独拿一座2.6万日标准厂房，按1400万计。
至此为止，工业村的包袱甩掉了，其代价是大股东作出了牺牲福耀用这个项目收回的钱，投资建了万达汽车玻璃厂。
甩掉工业村包袱后，我关掉了装修公司，接着转让了加油站。剩下的，就是遍布全国的几百个经销部。这些所谓的分公司，该怎么处理？
如果全部取消，福耀现在赖以生存的产品还需通过他的渠道走。从调研结果看，有存在的必要性，但需要在公司和他们之间砌一道防火墙。也就是说，要达到既保留其为公司服务的目的，又要避免他们出问题时株连公司。
对了！改产品直销为代理销售。
这一改，第一步必须解决代理商资格的问题。代理商必须有属于他自己拥有的商店或公司。
为此，我设计了一个方案：将遍布全国的几百家经销店卖给现在负责经营的人。
方案设计好后，我将遍布全国几百家经销部负责人召回公司开会。会上，当我提出这方案时，大家都说是好事，但都愁没钱，买不起。“谁说买不起？在座的各位都买得起。”我说，“首先，我们所售标的物按现在账面60%计价；第二，款项分3年付清；第三，代理协议价，按集团定价70%结算。前置条件是，各店不能用福耀分公司名义对外，但可以挂福耀授权代理销售的牌子。”
最后，只用了3个小时的时间，卖掉所有公司的90%。余下几家比较复杂的，经过两天也处理掉了，这为福耀的规范化管理，迈出第二步。
03
知危不危
我始终认为作为一个优秀经营者，必须具备精确判断未来方向的智慧。
我们的祖先告诉我们的办法即是观“天象”。这里的观“天象”不是仰望天空看星斗，而是指要注意观察自己周遭的情况，并搜集有效的数据信息，通过推演作出正确的判断，预测出未来的走向。
很多信息存在于宏观层面中，因此常常会被人们所忽略，但我很注意。我喜欢看各类报刊杂志，每天从福州家里到福清工厂上下班来回的路上，我也喜欢听车载收音机播报的新闻。看到、听到的这些来自各类媒体的各类信息，经过收集消化，成为我观“天象”的依据。
2006年，我两个月就要到增城走一趟。除了视察工地建设进度，最关心的，就是找当地的干部聊天，从中了解他们管辖区内的小微企业目前的状况。有趣的是，当地的干部告诉我，几乎每天都会有企业蒸发掉。有的一夜之间，老板跑路了，还有些企业蒸发了，政府都不知道。
征兆已经很明显了，我的判断得到了证实。
一种莫名的危机感，如一阵冷风迎面，令我周身寒战。危机已然就在眼前，福耀将如何面对？
这实实在在考验了我的智慧与我的管理能力。几番冥思苦想，反复计算，缜密考虑，我认为要展开一场自救的运动。立即行动，刻不容缓，要与危机到来的时间进行赛跑。
2006年12月，福耀向全体员工发出危机警告，并出台4条措施：
1. 在建工程扫尾，停止一切扩张性再投资，促进现金回流。
2. 全面清理应收账款，收窄销售信贷规模，严控风险。
3. 做好足够思想准备，必要时关闭低效益或亏损企业。
4. 展开一场旨在提升产品质量，降低成本为目的的全员培训，推动精细管理。
后来有记者问我，“曹总，您是怎么预知到金融危机要发生，经冬天即将来临？”我笑笑。
任何事，有因就有果；看到了因，也就知道了果。关键在于我们能不能看到那些藏在各种果中的因。认真地观察，因，总是有蛛丝马迹可寻的。通过进一步完善经营管理，降低各个环节的成本，才是自救的不二法门。
04
最大规模的自救运动
2008年，我国举办奥运会，那一年全国人民热情高涨，全国的经济形势看起来也一片大好。
为此，2008年初，集团财务部向我提出增发股票的建议。
“直觉告诉我，奥运会结束后，中国股直线下滑上证指在今年会破2000点以下，在这种情况下增发，无异于自杀。”我用极其肯定的语气告诉他们。
余总笑了。“现在是6000多点，您也太悲观了吧？”他们对我的话不以为然。
我坚定地说：“您一定会看到的。”
第二天，我召开管理层会议，检讨现在各厂经营情况，会上得出的结论是：1.车璃得益于出口，还有企业正在抓的精细管理，效益体现得还算正常。2.建筑用浮法璃效益较差，6条线均处在成本线上下。
此时，国家一再强调淘汰落后产能与结构调整。我认为，企业家要紧跟政府政策走，既然国家提出要关，而我们也认为建筑玻璃生产线没有前途，那就应该先下手带个头。
基于这一考虑，我作出了今年准备关掉4条建筑级浮法线的决定。我在会上宣布，第一条，最先关掉福清3号线，计划在9月份执行；第二条，关闭双辽1号线，安排在10份执行；最后关掉海南工厂的两条线，计划是11月份执行。
对我的这个意见，管理层没有达成统一的认识。最后大家都表示回去检讨，看能不能在不关线的情况下，寻找到一个解决问题的办法。
次日上午，董秘陈跃丹与财务总监陈向明到办公室找我。
“老板，您是否还记得股改时的对赌条款？”他们两人的脸上都写着凝重。
我当然记得。这个条款中大股东承诺股改后连续三年，每年利润增长30%，如不能实现，大股东每10追送1股。
“我们测算过了，如果关闭4条线，在今年搞减值准备，大股东要追送7000万股，按今天的市值，人民币有22亿元左右。”他们说，今年如果不关停浮法，我们就不要提减值准备，稍微调整一下基本上就能安全地履行您的承诺。作为大股东，您可就保住了22亿元的资产。”
“作为大股东，我首先考虑的是关闭这些工厂选在什么时间点，最符合公司的利益。我告诉他们，“保护大股东的利益，建立公司利益优先的基础上，必须要首先满足这个条件，也就是大股东应该要去履行他的承诺。这是人格问题。一个人若失去人格，永远也补不回来，那会终身抱憾。”
最后，在集团管理层的反对声中，我坚持作出关停的决定。
我的理由是：首先，从企业利益层面考虑，准备关停无效益资产，最佳选择时机是企业效益好的时候。因为关停需要计提减值准备，企业利润好，减一半也无伤大雅，如果在企业遇到困难或亏损时再减值计提，就无异于雪上加霜，就有可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。到那时，皮之不存，毛将焉附？
其次，从国家目前形势看，中央政府一再强调要淘汰落后产能。
既然我们已经知道这些产能过剩，就应该积极响应。大家都不执行中央决定，国家的前途在哪里？
第三，经过测算，全面完成股改承诺，第三年应完成利润的确差距不大，但也有3-5千万的差距。这一差距，在一个百亿营业额的企业里，运用技术手段，稍作调整，的确可以过关，如将应提折旧项目延后一些，将产成品从库存调入销售，将应收账款加大一些等，都可以解决。
虽然这些可以做得毫无痕迹。但是，人在做，天在看。这些动作都是违背人格与道德的，一旦做了，那是刻在历史的耻辱柱上，如日月同在，永不能消除。作为董事长，我在职工面前的权威性必将大打折扣，最糟糕的还在后面，让这些纯洁的年轻人，亲自参与这样的“运作”，亲眼目睹人性的贪婪，对他们的成长，对集团的永续经营，都是硬伤。
因此，我坚持自己原来的决定，淘汰低效益企业。
如果我们不提前处置时候，影响的就不仅是我们的建材业务，还会横向波及汽车产业，于是我宣布：
1. 关闭方案集团副总裁何世猛组织实施，严格控制将损失降到最低；
2. 福清3号线要确保在8月底前停产；
3. 财务部停发款给双辽1号线做冬储，考虑到双辽1号线库存材料需要用完，安排在11月15日前停产；
4. 海南两条线将各种材料调整平衡争在12月10日前停产。
一场福耀历史上最严肃、最大规模的自救行动，就这样悄无声地展开。
今天，在我回忆这一段历史，我依然为自己的举动而自豪，22亿元人民币没能买到我的人格。或者说，我没有向22亿元的巨额利益屈膝。这让我至今自豪无比。
进入9月份，奥运会也结束了。如我所言，股票开始直线向下，入10月份最低达到了1664点。
这时，我们的管理层也认识到形势的严峻，一场更加激烈的整改福耀全面掀起。有数据显示，2008年12月份与2006年12月份同比较成本下降了20%，我也再次组织会议推动精细管理在全集团的深入开展。我们关停了通辽的生产线。
2009年春节过后，大概是3月底，我已基本完成了2007年年初制定的应对危机的四条措施。