到底什么是领导力？是只有做了领导才需要领导力吗？
NO NO NO，逻辑是反的哟，一定是先有了领导力，才会让你做领导。
领导力=管理？能够管人、派活、验收、监督就觉得有领导力了吗？
领导力=职位？身居高位，空降职位，你的下属服气吗？
领导力=个人魅力？影响力？古代的大儒、大德、大家、他们一呼百应，算不算有领导力？
其实，上述三个都不完全准确。
【领导力】的概念是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率的能力；领导，核心是要引领、指导、督导、疏导。其实领导力是包含两个维度的，一个是权利影响力，一个是非权力影响力，也叫个人影响力。
权利影响力，是来自于领导者的职务、权力、地位等，是通过它们来使人服从，最终实现其目的，具有一定的强制性。也就是说，下属在遵循上级的指令时，遵循的是职位，尊敬的是赏罚权和决策权的这个位置，而非你这个人，所以不要以为在高位就受人尊敬。
非权力影响力又可以称为“自然影响力”，它是通过领导者自身的思想、品质、修养等对被领导者产生的影响。非权力影响力通常是深远而持久的。非权力影响力主要包括品格、知识技能、思想和个人魅力等。
所以，一个好的领导者一定是既才华横溢，思维先进，以身作则，品德高尚；同时又能身居要职，敢于承担责任，力挽狂澜，兢兢业业。只有职位而没有魅力的领导者是带不出光明大道也不会持续长久的，而只有影响力却不愿意承担更大责任的学者居士是不能快准狠的应对多变的局势和老辣的对手，进而带动整个团队一起出坑的。
管理大师德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者”。所以有的人，即使不在很高的位置上，但是一呼百应，受人尊敬和崇拜，这种影响力是源自于这个人的思想力、知识储备和人格魅力。所谓德才兼备，大概就是这个意思。
在你未来的管理之路上，会有多少心甘情愿的追随者？但我们知道，人无完人，领导角色的定位也是根据不同的成长而进化的，生物进化论在各个社会角色上其实都可以沿用。
参考大厂的领导力的区别：
上三板斧：使命、愿景、价值观
下三板斧：人才、组织、KPI
基层：定目标、追过程、拿结果；（Hire & Fire、TB、GR）
中层：懂战略、搭班子、做导演/判断（价值体现）
高层：定战略、造土壤、断事用人（决断）；揪头发、照镜子、闻味道
所以，领导力，在不同的团队中，在不同的环境下，都有着不同的层次，根据权威机构的研究，可以分为五个层次。
阶段一：Leading with Power
这个阶段的领导者=管理者。他们注重对下属的顺从和归属，遵循组织的规则、标准、甚至等级制度等，并且运用职位赋予的“天然权力”确保他人也能符合组织预期。他们习惯于：
根据组织的要求来决定自己的行动；顺应完成PDCA的流程；
纠正他人的错误；细节上不断纠结，甚至到空格、标点符号；
对风险过于保守谨慎。
对【被尊重】与执念。
阶段二：Leading with Impact
领导者常常面临各种复杂的挑战：销售业绩、市场压力、组织敏捷性要求、与股东的关系、人员更替等，而要解决这些问题，则无法简单依赖职位权力，也就是强压是没有用的，人们只会更加不满、更加反抗、甚至撂挑子不干；为了解决这些问题，领导者要有各种技巧。
Leading with Impact 是通过有技巧地沟通、谈判、跨部门协作、危机领导和决策，带领他人有效管理复杂局面的艺术。这个阶段的领导者往往是：
能清晰分析并描述自己所遇到的挑战，与团队达成共识与共情能力。
聚焦应对挑战的关键能力并持续提升；
合理分析自己的团队成员能力，有计划地提升战斗力；
懂得适时寻求专业支持。
阶段三：Leading with Executive Presence
Executive Presence包含了Impact元素，但不仅限对个人，更体现在理解业务驱动因素并对业务成长产生影响力；另一个元素是构建并运用重要战略关系；更为关键的是领导者要在这些元素沉淀的过程中，逐步建立个人声望，并具化成带有鲜明特征的个人品牌。具有EP的领导者有以下特点：
通过“言谈举止”，展现出坚定、力量、可靠、担当和自信的 “气场”；
能够在冲突中、困境中和各种高挑战的复杂环境中，游刃有余地展开对话；
审慎思辨，表达自己对周边事物、外部环境的理解；
以身作则地履行组织的价值观，展示个人价值和影响力。
挑大梁、打硬仗，己所不欲勿施于人
阶段四：Leading with Mindset
我们不妨把Mindset理解为“心力”，包括精神、思维、心态等等。它揭示了领导者在面对相关情势时，会如何做出应对以及背后的根因。有数据显示75%的企业在其领导力发展项目中并未取得预期成效，很可能就在于忽视了Mindset因素。认知到持续学习的必要性并付诸行动； Coaching Mindset：激发他人的潜能和成长，简而言之就是：督己成长，助人成长。这个阶段的领导者会表现出来：
不回避挑战，甚至敢于迎难而上；
乐于接纳新生事物，例如新经验、新方法；
鼓励开放、真诚、有建设性地对话，让“不同的声音”被听见；
将个人和他人的学习与成长视为己任，并为此创造一切可能的机会。
未雨绸缪，运筹帷幄，洞察力强，居安思危。
专业能力，一超多强，典型π型或卐型人才
阶段五：Leading with Values
“管理”的关注点随社会发展而演进。工业时代谨守“制度合规”，互联网时代强调“流程标准”，而数字化时代则聚焦“人本体验”。科技进步让我们享受到了工作效率提升的红利，但同时，我们也应当秉承“人文精神”进一步思考，它削弱了什么？我们又失去了什么？例如如何重构人与技术、人与人之间的信任？Leading with Values恰恰是建构于正直、尊重、信任和自尊等等这些人本要素之上。这个阶段的领导者通常是：
更加注重个体的品德；德大于才，也就是说，一个人的专业不可能全部覆盖，德行高，吸引来各方面专业的人才，才是高级领导者的作风，参考刘备。
营造包容、安全的团队或组织文化，强化员工的参与感与共同荣誉感；
鼓励员工履行共同成功的承诺，并认可他们的贡献和价值；
提供更多 “人与人”连接的机会。
给与不同人不同的舞台，没有舞台，创造舞台。
虚心、谦卑、持续学习、与企业与员工共同成长。
领导力成熟度的这五个阶段，彼此可能会有交错包融，但总体上成熟度越高的领导者，更多仰赖的是“Soft Power”，而非“Hard Power”，所以软实力，更能体现一个人的心胸、智慧和成就大小。