（报告出品方：中信建投证券）
一、油车时代：动力系统技术是最大的差异化竞争要素
汽车“三大件”是油车的核心技术壁垒：油车的发动机、变速箱、底盘直接决定汽车整体质量，“三大件”核心技术 被具备先发优势的整车厂商掌握，进而构建技术壁垒。 动力系统技术是燃油车差异化竞争的根本技术要素。发动机+变速器直接决定了整车的动力性能，性能更好的发动机 和变速箱，技术难度更高、造价也更高。先进的动力系统技术是燃油车实现价值向上的必要条件。
国内发动机步入自主开发阶段，核心零部件技术薄弱
国内发动机产业在关键指标、热效率、电动化等方面取得显著进步，随着技术进步和资源整合，自主品牌发动机由最 初的逆向开发，逐渐进入自主开发的初级阶段，电动喷油系统、EGR废弃循环等核心零部件技术基础仍很薄弱。
国产变速器研发设计能力基本成熟，集成协调能力较弱
国内变速器企业研发和设计能力基本成熟，但核心零部件配套、集成能力和产业基础等方面仍较为薄弱。
前浪于动力系统技术构筑核心壁垒，后来者主打性价比
后来者主打性价比：燃油车时代的后进入者，丰田、本田、现代、比亚迪、长城、长安的竞争策略都是主打性价比， 长期来看，依靠性价比的品牌在存量市场生存空间有限，掌握关键的差异化能力，打造产品溢价才是根本的竞争要素。
二、电车时代：核心技术可从产业链获取，电车差异小
电车时代，动力系统差异化技术要素不复存在
绕过变速箱核心技术壁垒：电机工作转速范围较发动机更宽，因而不需要多级变速器调节电机工作状态。 动力系统差异化的根本技术要素不复存在。发动机在低转速下输出扭矩较低，而电机在低转速时可以提供高转矩，且 响应速度极快，因此可以提供更好的低速段加速度。此外，大功率电机的制造技术成熟，比同级别发动机成本更低， 拥有大量成熟供应商。
以动力系统技术为电车产品定价的逻辑不再适用
动力系统差异化的消失，带来动力定价逻辑的失效。传统车企起初推出的纯电车型仍尝试以动力定价，电动车价格 相较于同级别燃油车型要更昂贵。奔驰EQC官方指导价49.98-57.98万元，而同级别燃油车奔驰GLC为40.63-47.68万元， 对比特斯拉Model Y仅为31.69-41.79万元。这样的定价策略难以在销量上获得成功。
动力系统核心技术可从产业链获取，因而电车差异小
油车时代，动力系统技术被主机厂掌握：动力系统技术作为油车时代最大的差异化竞争要素，传统整车厂商由于先发 优势，在动力系统（发动机、变速器等）形成了核心技术壁垒。 关键技术可从产业链获取，主机厂电动化能力差异化小：电动车动力系统核心技术（电池、电机、电控及热管理等） 均可从产业链上游获取，中期维度各主机厂的电动化能力将难以形成差异化竞争优势。因此，对于新能源汽车产业发 展趋势而言，电动化能力不是传统主机厂电动化转型的壁垒。
电车市场处于产品布局阶段，竞品少
电车市场竞品少：纯电动汽车市场规模快速增长，传统整车厂商及造型新势力均处于产品布局阶段，市场竞品少，特 定级别和价格带条件下，可能仅有2-3款车型，甚至有部分车型在该价格带与级别下无竞品。
市场高度集中，好格局是车企电动化转型的重要支撑
电车市场高度集中，格局好：竞品少促使不同车型级别下的纯电动汽车市场均高度集中，2021年A0、B、C级的轿车 /SUV市场CR5均超过90%，其中B级轿车/SUV市场CR1分别达到46%/54%。即使是竞争激烈的A级车市场，轿车/SUV市场的 CR10也分别达到71%/85%。市场格局好为车企电动化转型提供重要支撑。
比亚迪、广汽自主先一步转型，享受电动化红利
电动化技术不是转型壁垒，短期内电动化转型成果取决于整车厂商产品节奏：油车领域竞争力下滑，比亚迪、广汽自 主先一步转型电动化，进而享受电动化红利。
深蓝成功验证认知差，重视阶段性市场格局和产品节奏
长安深蓝首款纯电车型即获成功：7月25日深蓝03正式上市，上市33min订单1w，首款标志性纯电产品上市即获成功。 深蓝03成功证明电车本质无差异：深蓝03验证认知差，电动化技术均集中在产业链上，并不是车企转型电动化的壁垒。 过去新能源产品成功因素更多源自于市场格局好，市场应当重视阶段性格局和产品节奏问题，转型迅速的“油车”企 业将获得门票。 长安等车企亦能享受到电动化红利：长安前期在油车领域靠研究用户的能力提升份额，打完了最艰难的战役，下半年 亦将享受电动化所带来的红利。
三、消费时代：产品差异化竞争依赖市场需求把控能力
消费视角看汽车：汽车属性从制造向消费兼科技转变
核心观点：汽车行业制造属性下降，消费和科技（电动&智能）属性提升，科技属性中短期维度有瓶颈无法 实现明显差异化，消费属性当前对于下游整车厂提份额作用显著。
为什么说科技属性中期维度有瓶颈无法实现明显差异化？ 电动化维度，核心能力主要包括电池，热管理，电动化平台等，电池和热管理核心技术或话语权主要掌握在 产业链上，主机厂直接采用即可。电动化平台来看，目前主流主机厂基本都具备了能力相当的新能源独立平 台，电动化主机厂无法做出明显差异；智能化维度，目前大部分主机厂还处于构建基础能力（软件全栈自研 和硬件适配）阶段，基于当前的技术瓶颈和法规限制也无法做出显著差异化。
为什么说消费属性重要？ 宏观维度，中国由第二消费时代逐步过渡到第三消费时代，消费主体由家庭转换成个人，差异，悦己，定制 属性突出。中观维度，第一，汽车行业消费主体发生变化，95后占比提升（新车关注度占比高达38%），该族 群将第三消费时代消费特点放大，同时讲求国潮；第二，汽车行业内卷程度加强，细分领域可选车型显著增 加（背后逻辑是大家都完成了产品谱系的布局），基于“轴距”维度划分用户策略逐步失效。
消费属性包括哪些内容？ 对于整车厂而言，第一，精细的用户画像，与之精准匹配的产品策划，能够保障产品最终落地的体制；第 二，在持续具备基于消费属性增量配置的军备竞赛中保持领先优势。第二点可映射到零部件的投资逻辑。
汽车行业属性逐渐从制造过渡到消费兼科技
汽车行业属性逐渐从制造过渡到消费兼科技（电动智能），品牌力越来越由消费属性体现。 制造属性：过去重要，但目前及往后影响权重逐步下降； 科技属性：电动化智能化赋予汽车科技属性。但当下科技属性处于瓶颈期。电动化-主机厂采取跟随策略， 成熟的供应体系使得主机厂间差异不大，智能化-受限于技术与法规，或长期停留在L3； 消费属性：当下对于主机厂提份额最直接有效（把控消费者需求，直击消费者购车意愿痛点）。
为何看中消费属性？宏观层面：我国开始进入第三消费时代
日本消费社会四个阶段： 第一消费社会：经济增长期，消费趋 势体现出大城市化，同时重视集体和 国家。 第二消费社会：经济蓬勃发展时期， 消费趋势体现出“大即是好”的特征， 并有过度消费的特点。 第三消费社会：经济增长乏力时期， 该阶段消费趋势体现出私有化、重视 个人的倾向，对产品的选择体现出了 个性化、多元化、差别化特点。 第四消费社会：经济陷入停滞，消费 趋势体现出“无品牌化” ，相较于对 品牌的追逐，消费者更追求朴素、具 有休闲倾向。
为何看中消费属性？中观层面：Z世代逐渐成为购车主力
95-00后（即Z世代；GenerationZ）成为购车主流人群，消费趋势更加多元化、个性化。 中国的新型消费群体展现出了明显的个性化倾向，51%的中国Z世代消费者偏爱个性化产品，对品牌的选 择方面，53%的中国Z世代消费者偏爱能提供定制服务的品牌。 新的消费需求使汽车不再仅是一种交通工具，也成为彰显个性、满足多元需求的消费品。
为何看中消费属性？行业层面：内卷加剧，轴距策略失效
行业内卷加剧：存量竞争下传统燃油新车数量及月均销量逐年降低，高于月均销量车型数量减少。 细分领域车型增加，辨识度下降，需要寻找消费者“痒点”。 反面案例：大众汽车仍以轴距划分消费群体，每10-20mm轴距范围推出一款车型，产品整体造型风格相 近，市占率下滑，基于“轴距套娃”的策略失效。
消费时代的产品差异化竞争依赖市场需求把控能力
从汽车发达国家历史经验看，本土品牌对市场需求的把控能力通常强于海外品牌。在欧洲，消费者偏好紧凑型两厢车 型；在日本，排量不高、体积小巧、符合当代日本人“实用主义”够用就行理念的k-car；在美国，备受推崇的、能拉 货能载人的皮卡正是美国人DIY精神的体现。合资品牌车型的开发通常在海外完成，难以快速、准确响应国内消费需求变化。现在还停留在以轴距去区分。 自主品牌精准把控市场需求的能力已经在爆款车型中得到证明。能够推出引起消费者共情的产品，精准的用户研究。
需求把控体现在主机厂研究用户的底层逻辑（刻度）转变
市场需求把控能力：底层归整用户的能力（研究用户的方法论）&保障体系和产品落地的能力（体制变革）。研究用户的底层逻辑转变：从之前主机厂所通用的“轴距-种类”的用户划分刻度开始分化出不同维度的 底层用户研究刻度（有优劣之分），当前整车厂的核心能力是重新研究用户和规整用户的能力，以及后 期推出的产品能够引起所定义用户的共情程度。
四、体制革新是消费时代应需而为的执行保障
整车厂原组织架构：“横向架构”，接力式流程
整车厂原架构：横向架构，每款车型的诞生经历战略-企划-研究设计-采购-制造-质控-销售的横向体系。 格局变化后的缺点：①各个部门之间员工勾稽关系相对复杂；②以行政单位作为部门划分，沟通壁垒相对高；③单款 车型对于行政部门的激励相对弱。
IPD：“纵向架构”，强调围绕单一产品组件团队的架构
更加以用户为中心；在IPD流程中，市场管 理流程占了非常重要的位置。市场管理需求 保证开发正确的产品，从市场信息、客户反 馈、竞争对手信息、技术趋势、产品组合等 产品生存的外在客观因素来理解市场，进行 市场分析和产品组合分析，再制定业务战略。
大幅缩短开发时间；依靠大并行、高度协同 的组织架构以及结合市场/客户需求的TR （TechnicalReview；技术评审）目标管理 体系，大幅缩短原先PDS流程下的产品开发 时间。根据PRTM咨询公司的统计，应用IPD 流程可以将产品投入市场时间缩短40％～ 60％；
IPD流程打通组织结构；PDS流程往往匹配 各个部门各自为战的接力式研-产进程，而 相比之下IPD流程中的项目团队常常跨越多 个职能部门，每一个部门通常会涉及许多不 同的流程并更加关注整个组织的最终目标。 这样一来，PDS流程中由部门职能驱动的运 营转变为以任务流动驱动的运营。
长城：3.0组织架构“强后台+大中台+小前台”
核心观点：公司3.0版本组织架构，即“强 后台+大中台+小前台” ，以用户/市场为核 心，让一线部门拥有更多话语权。 强后台：狭义上指储备优质、前沿的技 术。在“在研两代、预研一代、规划一 代”的理念下，通过前沿预研投入，使 技术水平保持领先。后台在广义上也指 组织架构的调整。 大中台：中台的作用即在小前台作战中， 随时给予及时的补给和支援。中台为 “小前台”提供技术转化、设计、供应 链保障、营销资源等配套，同时接收 “小前台”的一手客户/市场信息，随 时进行调整。 小前台：“小前台”或者说“一车、一 品牌、一公司” ，是直接面对客户和市 场的“作战部门”，“强后台”还是 “大中台”都是为“作战群“服务的。
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精选报告来源：【未来智库】。