“做企业确实需要长期坚守，要当成终生的事业来做，不懈怠，更不能逃避。今后可能还会有类似此次疫情这样的困难等待我们。
过去做企业讲得比较多的是情商、智商，这一年我们讲得多的是逆商，就是大家应对困难和克服困难的能力，同情商、智商比，这是成功的最大影响因素。”
——宋志平
作者：宋志平
01
按着常理做企业
“稳”是2021年中央经济工作会议最为突出的主题，会议要求，2022年经济工作要稳字当头、稳中求进，各方面要积极推出有利于经济稳定的政策，慎重出台有收缩效应的政策。不把长期目标短期化、系统目标碎片化，不把持久战打成突击战。我们要认真理解这些内容。
“稳”字带给企业家的是什么？那就是鼓舞和信心。尽管当前面临着重重压力，但企业家还是要充满希望。
什么希望呢？我想有三点，既是我的希望，也是大家的希望：
第一，希望政策进一步宽松；
第二，希望经济回暖，稳步增长；
第三，希望疫情减弱。
这场疫情已经持续两年了，奥密克戎毒株还在肆虐，希望人类可以共同努力，控制住疫情。
我对基本面的看法，还是积极正面的。悲观经济学家有饭吃，为什么？
因为大家就像怕鬼的孩子依然愿意听鬼故事一样，非常害怕，但总想听，蒙着被子也要听。但经济问题其实是客观的，怕也没用，只有去克服、去解决。
有人曾问我过去是否遇到过困难，我说我经常遇到困难，几年一个大困难，每年都有几个小困难。我们是一路克服困难才走到了今天，所以困难不可怕，关键是我们的态度，既要正视困难，又要坚定信心。信心比黄金还重要。
能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性人，而认为未来充满不确定性的人是老实人，我大概是最后一种人。
虽然未来是不确定的，但无论世道怎样不确定，我们做企业还是要按着常理去做。我把这些常理归纳为“三大主义”。
1.务实主义
务实主义是中华文化的传统，中国的企业家是一群非常务实的实干家。
改革开放之后，为什么中国经济能够快速崛起，为什么中国企业能够快速发展？这和我们中国人务实的精神有关。
什么叫务实？过去讲的“摸着石头过河”是务实主义，“不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫”也是务实主义。做企业其实就是要扎扎实实地做事，一步一步地探索，逐渐找到规律。
做企业光靠高谈阔论没用，最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益，这是企业家要时刻牢记的。
前面讲到我在北新建材的管理是从整理整顿开始的，因为企业如果连打扫卫生都做不好，又怎么能做好产品呢？所以，那时我带领大家打扫卫生。
有年轻干部跟我说：“宋总，我们为什么总去打扫卫生呢？我们要不要做点大的事情呢？”
我说：“一屋不扫，何以扫天下？”打扫卫生不只是一种看似简单的事情，更体现了一种务实精神，我们做事情要从点滴、细微处做起。
现在有不少论坛、演讲，企业家都喜欢听，我有时也去听，从中学到了很多。
但是我时常想，我们毕竟不是经济学家，不是科学家，也不是外交家，而是企业家，我们不能代替别人，别人也不能代替我们。做企业，我们要种好自己的一亩三分地。
有年轻人跟我讲：“宋总，我们应该仰望星空。”我想仰望星空的事还是交给天文学家去做吧，我们的任务是提升他们需要的望远镜的玻璃片质量，这是我们的本分。
企业家得收住心，扎扎实实做好自己的业务，提升质量、降低成本、开拓市场、创造价值。
2.专业主义
做企业一定要围绕专业进行。
我本人是专业主义者，在做中国建材和国药董事长的时候，中国建材只做建材，国药只做医药，不敢越“雷池”一步。
因为离开专业我们可能了解得很有限，不能总听别人讲故事，那些讲故事的人不一定是专业的，有些故事只是科普水平的，我们还是要集中精力把自己的专业做好。
做大企业，对标世界一流，这是专业化的；
做中等企业，对标隐形冠军，这也是专业化的；
做中小企业，就做“专精特新”，这还是专业化的。
企业无论规模如何，都应该秉承专业化的思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。
3.长期主义
做企业不可能马到成功，马到了也不一定会成功。做企业需要一个漫长的过程，是一件苦差事，久久为功，必须要坚守。
企业家精神蕴含了创新、坚守和责任这三点，坚守是最不容易的。
做好一家企业需要10～15年的时间，如果你想做到极致，可能需要30～40年。
有人会问我，这是怎么算出来的。其实，这不是算出来的，而是做出来的。中国建材旗下的好企业—北新建材、中国巨石都做了40年的时间，才做成不错的企业。
北京大学刘俏教授在《从大到伟大》一书中指出，一家称得上伟大的企业，必须要经过50年以上的历练，短时间的成功不能被称为伟大的企业，因为不知道后面有多少风险在等着。
像新冠肺炎疫情、国际贸易摩擦这样的风险，企业不知道能否度过，只有经得住历史的考验、长期的磨砺，才有可能成为伟大的企业，从这一点来说，我们的企业距离伟大的企业还有很长的路要走。
做企业，我们都要有这样的心理准备。我们选择的是坎坷不断、奋斗不息的道路，要把它坚守下去才会终成正果。
我一直讲，一生要做好一件事，当然我不反对一生做好几件事。对我来讲，一生把一件事做好就不错了。
我做企业40年，做出了两家《财富》世界500强企业。我到中国建材的时候，公司只有20亿元的营业收入，2019年我退休时公司有将近4000亿元的营业收入，但是这之间经历了18年。
起初，我并没有把企业做成世界500强的目标，只知道扎扎实实地做企业。
2011年中国建材首次跻身《财富》世界500强行列时，我正在出差的路上，同事打电话告诉我中国建材进入《财富》世界500强榜单、排在第485位。
我在国药的五年也是这样，国药的营业收入从300多亿元增至2500亿元。2013年，它跻身《财富》世界500强行列，也出乎我的意料。
其实，这些事情都是一步一步做下来的，我没有什么远大的目标，而是千里之行，始于足下，扎扎实实做事，干一行爱一行，并且长期地去做。
有次我和一位企业家聊天，问了他三个问题：如果让你再选择一次，你还愿不愿意做企业家？从未来去看，你愿不愿意一生坚守做好企业？你愿不愿意让你的子女再做企业？
这三个问题也是我经常问自己的问题，也是对企业家的终极拷问。
做企业确实需要长期坚守，要当成终生的事业来做，不懈怠，更不能逃避。遇到困难，要勇于面对，今后可能还会有类似此次疫情这样的困难等待我们。
过去做企业讲得比较多的是情商、智商，这一年我们讲得多的是逆商，就是大家应对困难和克服困难的能力，同情商、智商比，这是成功的最大影响因素。
做企业成功的要素中，需要的情商、智商只占30%，逆商可能占到70%。今后做企业要做长期打算，要准备应对各种困难。
02
企业要聚焦看家本领
企业要聚焦四个核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好。
一是突出核心业务
业务不在于多，而在于精。绝大部分出问题的企业，关键在于没有核心业务。
原则上，中小企业应该采用“窄而深”的业务模式，拓展国际市场，打造行业隐形冠军；大型企业、上市公司，业务也应尽量不超过三个，力争每个业务都能跻身行业前三。
如果企业的业务分散得像“大杂烩”，让消费者分不清它到底是做什么的，这样的企业很难长久发展下去。
二是打造核心专长
企业要明确自身的核心专长是什么，没有核心专长，就没有核心竞争力。
打个比方，企业的主业是开餐馆，拿手菜或特色菜就是专长，如果没有专长，就没有顾客光顾。
想要“一招鲜，吃遍天”，那么企业至少要在某一件事上比别人做得好。
我家附近有两家餐馆，一家叫唐宫，另一家叫香宫，唐宫乳鸽做得好，香宫烤鸭做得好，都经营了二三十年，一直挺红火。
企业如何打造核心专长，提高核心竞争力？
这就要求考虑内部环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，制定差异化战略，通过差异化竞争，塑造品牌知名度，从而提高企业的核心竞争力。
三是精耕核心市场
市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。
事实上，任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下，市场不见得都是自己的，企业要根据行业特性和自身优势，理智地选择细分市场，这样既能减少不同市场的正面压力，又能集中优势兵力去经营好细分市场，成功的把握会更大些。
企业要清楚核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，并有针对性地加大对相应市场的投入，以获得最大回报。
在中国建材水泥业务领域，有个特色做法，就是三分天下，而不是包打天下。
所谓三分天下，就是通过明确水泥的区域化发展战略，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。
由于水泥受到有效运输距离的限制，运输半径只有250千米左右，是典型的“短腿”、非贸易产品，因此企业需要在一定的地理区域内分销，按区域成片布局，形成一定的市场话语权。
按照三分天下的原则，中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域；原中材集团水泥业务主要分布在西北地区；华中、安徽、北京等地的水泥业务则是由海螺集团等行业中的其他兄弟企业经营。
大的区域划好了，还要在区域市场内精耕细作。
中国建材的做法是围绕地级市建立核心利润区。国内水泥企业的竞争力主要来自自身的市场占有率和议价能力，因此，只有进行更加精准的市场细分，将战略区域从省一级划分到市县级，才有可能用最少的资源获得最高的利润回报。
前些年，中国建材在核心战略区域内组建了45个核心利润区，这些核心利润区对水泥业务的利润贡献率超过了80%。
中国建材的国际工程业务也是核心利润区建设的一个典范。
中国建材原有十几家涉及工程服务的公司，分别来自原中建材集团和原中材集团。这些企业经过多年境外EPC项目的实施，建设了一大批世界一流的水泥和玻璃工程，但由于业务同质化，企业之间经常打乱仗，大量内耗，损失收益。
“两材”重组后，我们召开国际工程业务专题工作会，成立协调工作组，明确精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理的要求，提出减少家数、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型的思路，确定统一经营理念、统一竞合、统一对标体系、统一协调机构的“四统一”原则。
针对“一带一路”倡议，我们加大资源整合力度。采用“切西瓜”模式，中国建材在全球划出东南非洲、中东欧、中东、中亚、南亚、东南亚、南美七个重点区域。
这种“切西瓜”模式可避免相互杀价，化解竞争冲突，使企业更专注市场和坚守长期主义，占领一个市场就要深耕那片市场。
从中国加入WTO到现在，这20多年里，中国企业坐拥两大市场，一个是快速成长的14亿人的中国市场，一个是精耕细作开发了40多年的全球市场。
本来日子过得挺好，但是两件事影响了中国企业的发展节奏，一件事是西方一些国家逆全球化，另一件事就是新冠肺炎疫情。怎么办呢？
党的十九届五中全会提出了“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”的重大战略部署，但新格局的形成需要时间，并不是马上就能形成的。
对于企业而言，要辩证地看待这个阶段。
比如，2020年上半年疫情初期，我国经济一度停摆，生产受影响，出口也受影响，后来国外也停摆，也不需要我们的产品了。
2020年下半年到2021年上半年，情况又完全不同，国外对中国产品的需求是天量的，他们需要几千亿只口罩，和中国脱钩是不可能的，我们的企业又掉过头去满足国际市场。
那么2022年呢？2022年中国的内需会稳步恢复，我们出台了那么多资金面的政策，情况是在好转的。但是无论如何，今年企业的策略应该是抓双循环、相互促进——国际上有订单，要当仁不让，国内市场也要积极地开发，两者结合起来，抓住客户才有江山。
今后的国际市场将会逐渐形成区域化的格局，如欧洲市场、北美市场、亚洲市场和非洲市场等。
2020年区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）的签署，标志着当前世界上人口最多、经贸规模最大、最具发展潜力的自由贸易区正式启航。
企业要适应和抓住区域化的机会，建设自己的核心市场，巩固出口基本盘，做好自由贸易区的产业链、供应链的合作，同时继续开展“一带一路”产业链建设、产融合作、资源共享的工作，打造新的增长极。
企业要在国际市场上建立自己牢固的根据地，深耕市场，按照这种思路去做，减少企业国际化经营的风险。
企业要积极应对全球经济区域化，不仅要产品“走出去”，还要企业“走出去”。
过去中国是世界的工厂，而今后世界各地都要有中国的工厂。中国巨石前些年就在美国和埃及建立了工厂，分别面向北美市场和欧洲市场。尽管不少企业的国外市场这几年受贸易摩擦影响而举步维艰，但中国巨石的北美市场和欧洲市场并未受到影响。
中国的企业要在市场上发扬“悍马精神”，构建“两栖”企业，成为进可攻退可守、既立足国内市场又面向国际市场的“双打”冠军。
中国的大型跨国公司正在形成，美的、海信、TCL等公司的国际化程度都很高，正在把公司产品推广到全世界，如海信的海外销售额占比将近50%，新的市场优势正在形成。
四是抓住核心客户
企业有没有以及有多少忠诚的核心客户对于企业经营至关重要。当然，企业对客户也要忠诚。
如今，凡是优秀的企业往往都建立了长期的客户和核心的客户群，都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值，并提供增值服务。
有时，我们去饭店吃饭，如果点了一大桌子菜，吃不下，就会造成浪费；而如果有服务员在点菜时告诉我们，菜已经够了，不用再点了，我们就会觉得很温暖。
这就是一种增值服务，看起来好像少卖了几道菜，但是长期来看，饭店获得了更多回头客。
这个故事的道理其实挺简单，但是并不那么容易做到。