华为发展到今天，取得了一些成就，在华为工作十多年的许浩明老师认为，华为居安思危地持续管理变革创新是关键因素！华为大大小小的流程变革项目已做几十个，所花费的咨询顾问费用也已经几十亿，每天穿梭于华为的外部管理顾问（或称为外部智囊）高峰期时有几百个，平常至少也几十个，其中有几个高级顾问是经常在老板办公室旁边会议室候命，随时等候任正非的召唤切磋管理优化，这些外部高智商管理顾问为华为的管理优化出谋划策，为华为发展添砖加瓦，贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲学的管理思想，除了来自不断摸索、快速感悟总结优化、且快速迭代的管理实战经验外，频繁接触且虚心学习于高级别管理顾问也是有一定关系的，当然管理顾问们为华为贡献智慧的同时也获得了不菲的回报，这和老板任正非重视管理，重视智慧的价值是分不开的。
以下是华为这些年所做的重要的管理变革流程再造项目：
其中IPD、LTC和ITR组成了华为三个重大管理变革项目，对应公司三大业务流（研发、销售、服务），也对应公司的三件大事：第一件是制度化地快速开发出高质量产品，包含产品从有概念开始，直到全面推向市场，整个端到端流程；第二件是把产品变现，尽可能让产品更多地卖出去且能顺利收回款。包含形成订单，发货、安装、验收、回款这个过程；只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，有了第三件事情，快速解决网上问题，提高客户满意度，以便客户重复购买持续下订单。网上有问题，发生了，就要尽快解决，然后尽快闭环，确保满意度。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”!
一个公司的三大业务流有起始终止，对应三个业务流程（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。
一个企业日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT来支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。
一、LTC主流程变革（Lead to Cash)
除了早些年的研发IPD变革项目，最近这些年在进行的LTC（Lead to Cash)流程再造管理变革项目,也是非常关键的管理变革项目，类似要成为武林高手，需打通任督二脉，华为的任督二脉就是IPD和LTC，华为努力打通研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展。
而许浩明老师在华为期间，被抽调进入华为总部LTC变革项目组，与埃森哲顾问、华为各路资深专家和领导一起完成华为LTC变革项目的设计与推行落实，因此下面许浩明老师分享亲身经历的LTC项目的一些情况。为什么华为要下决心花费十多亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......因此决定流程再造。得知华为要启动超大管理变革项目，毫无疑问，引来了无数世界著名咨询公司悉数参与竞标，最终埃森哲获得了主合同，某几个咨询公司获得一些边边角角的小项目。LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（这时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，咱们想象下，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，所以变革项目就要谨慎地分阶段进行。
第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查+当面访谈一部分一线+再结合从一线调回总部的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的TOP10问题）；第二阶段是埃森哲顾问与华为领导专家们进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲顾问不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，甚至争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT支撑就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；
第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。
以下是LTC变革项目的主流程图：
LTC是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，和不同的其他业务流程，例如适时接入IPD流程启动针对需求的开发，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系（包括IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就要讲到“铁三角”运作，就是AR（客户经理）+SR（解决方案经理）+FR（服务经理），团队作战！
LTC的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工。客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，包括给关键利益关系人扛煤气罐、陪关键利益关系人家属看海.......；解决方案经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责给客户设备维护部门做年度设备维护计划等，负责提供服务方案；这个三个角色是冲在最前线的最小作战组织，也称“班长的战争”，这些听得见炮声的，面临残酷“战争"的英勇"战士"们，当然也获得了华为总部的一些授权，他们随时可根据战场需要呼唤片区和总部的炮火支持，围绕着共同目标（打胜仗，高质量完成项目任务），相互配合，共同作战！
操盘过华为LTC大变革项目，以及后来为很多企业做主业务流程LTC变革咨询项目，许浩明老师提炼总结了LTC的核心中的核心是：“LTC1+2+3总结“，就是1个端到端（End To End)从线索到回款的横向拉通流程+2个核心目标（提升销售业绩+提高合同质量）+3个核心要点（基于以客户为中心横向拉通流程的最小前线作战组织“铁三角”组织建设；项目线索要尽早介入以解决方案思路引导客户需求，创建客户购买构想；评审与决策分开，并决策授权给前线，专业人士提供专业评审意见，决策层参考专业评审意见，基于市场竞争情况、战略格局、项目意义等方面进行最后决策）
华为付出了巨大的人力物力财力，花费了几年的时光，进行了LTC变革，拉通了整个业务过程，从客户需求中来，到高质量完成交付给客户，最后客户满意，完成终验付完所有款项，上面承载了几千亿的业务流，整体上提高了效率，提升业绩，也保证了项目质量。
二、研发IPD变革（integrated product development）
1998年那时华为已经销售收入达到90亿，利润超十亿，如果是没有追求的老板，应该是可以花天酒地，到处不务正业了。但保持危机感的华为，觉得产品研发管理体系混乱，亟需变革。因此老板带了好几个老板去美国视察微软、惠普、IBM等等标杆企业，后来觉得IBM自己通过IPD让企业重焕生机，因此决定请IBM帮助变革。当年请IBM过来做研发IPD管理变革时，曾有与IBM对接的副总裁对任正非说“IBM报价还是太高了，建议和他们再砍砍价”，任正非说，“你能确保砍价后他们的交付质量吗？”最后华为也接受了IBM很高的报价，把IPD变革项目交给了IBM。
之后的IPD变革并非一帆风顺，有不少人抱怨，严格的流程使得产品开发周期变长，成本增加，流程也繁琐，让人觉得很不习惯，当然背后还有一个原因是，流程启动后会使得组织权力有所变化，有些人觉得“动了自己奶酪”，而有抗拒心理，毕竟所谓的管理变革，相当于革自己的命（所以管理变革流程再造一定要是一把手系统工程才可能成功），甚至有一段时间项目进展缓慢，濒临流产，最后任正非出面进行讲话定基调“我们对IBM管理要削足适履；先僵化、再优化、后固化......”,最终IPD项目才得以往前推进，完成了研发的变革。
三、服务ITR(Issue To Resolve)变革
“质量好、服务好、运作成本低”是华为取得巨大成就的三大法宝！华为的“一站式保姆式服务”，是很关键的竞争要素，当年与西方巨头爱立信、诺基亚、阿朗、摩托拉通等对手激烈交锋时，华为就是凭借出色的服务在激烈竞争获得客户订单的。早些年华为设备故障还是比较多的，但有很多客户仍然选择华为，什么原因呢？
客户说：“选择爱立信，可能设备相对稳定一些，但一旦出故障，他们服务会响应不及时，尤其是节假日时极难得到他们及时服务，欲哭无泪；但是选择华为，即便故障相对多一些，可是他们服务真的很好，节假日陪你蹲点守机房，24小时随叫随到”。华为经过IPD研发管理变革后，现在产品质量当然已经大幅提升了，但服务仍然是不断地进行变革，以确保服务仍然是核心竞争力之一。那么针对服务体系，华为是如何进行管理变革的呢？华为启动一个叫ITR（Issue To Resolve）项目进行变革。以下是一些细节：
1、ITR在公司流程中的位置：
所处位置
2、ITR带来的益处：把服务业务梳理清晰、使服务规范化、标准化、可衡量，并衔接好IPD、LTC等核心流程。最终有助于快速解决网上问题、服务战略转型，从而提高了客户满意度。例如SLA（Service-Level Agreement，服务等级协议）确定清楚后，就可以用于很多种类型服务的产品化。客户可根据不同SLA需求，购买合适的服务产品（包括维护保障服务）。
附：一个很重要的服务概念，何为SLA？服务级别协议，是 IT 服务提供方和客户之间就服务提供中关键的服务目标及双方的责任等有关细节问题而签订的协议。
为了便于理解，这里简单截取一个SLA的核心内容供参考：
服务级别定义：XYZ 应用的端到端响应时间
有效时间：每天 24 小时，从周日到周六，不包括用户定义的国定假期。
服务级别指标：响应错误小于总连接数的 1%。
响应时间：小于等于 5 秒。
沟通：
(1).服务分联系方式：support.xxxx.com 或 800-XXX
(2).响应时间：乙方承诺在接到报告后 5 分钟内回拨ill话给客户
(3).升级行为：30分钟内违背 SLA，通知至乙方项目经理；4 小时内 SLA 失败并未能找到恢复方法，通知至甲乙双方区域经理。
(4).升级管理：向甲乙双方项目经理提供 SLA 失败的月报。向甲乙双方区域经理提供 SLA 失败的季报。
双方责任约定：与 XYZ 应用相关的服务器由甲方拥有，并位于甲方数据中心，甲方应向乙方提供必要的访问系统的权限。乙方保证遵守甲方的安全规则。
总体理念和总体思路
3、ITR流程也是逐层的展开（1~6层），展开到最后第5、第6层时就是一个个可执行的活动和任务。
4、弱化职能型组织，而建设以客户为中心，基于流程化的组织。执行流程的是一个个角色，而非部门岗位，使得即便部门不断变化，不需变动流程。
建设流程化组织
5、为了保障SLA就要控制好OLA。
SLA 和 OLA（Operational Level Agreement ） 的区别是？
总结以下三点区别：a.定义方面：SLA 面向外部客户，OLA 面向 IT 服务供应者内部。b.服务目标方面：SLA 的主体是业务主体，它可能是业务应用，关键流程及应用场景，也可以是公司层面，部门层面的和个人层面的；OLA 的主体是资源主体，它可以网络、数据库、打印机、某个进程或特定链路。c.内容方面：SLA 强调可用性、可靠性及质量指标，以指标性内容为主；OLA 在强调指标性内容的同时还强调保障这种指标的活动，只有在规范化的流程活动下，才可以更有力地实现服务改进计划。
任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效；华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会死掉，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？所有企业都希望通过打通流程，进行流程化组织建设来推倒部门墙，大家的认识普遍都很统一，但绝大多数企业最终都是难以实现，最终企业竞争力停滞不前，甚至逐步衰落，最后被竞争对手弯道超车进而淘汰掉，那应该怎么办呢？不妨与我们联系，一起切磋交流吧！
智谋帮管理咨询是华为&北大系咨询公司，专注于“向华为学习”，致力于帮助企业构建匹配战略发展目标的以客户为中心的管理体系，辅助企业持续管理变革以提升企业市场竞争力，助力企业成功。智谋帮顾问团队主要由前华为高管与专家，及北大光华管理学院毕业的优秀专家联合组成，均拥有十多年标杆管理实战经验及丰富的咨询辅导经验。智谋帮已服务上百家企业，所积累的丰富经验，将能更好地帮助更多的中国企业提升管理效益，实现可持续的有效增长。
我司将在近期举办“向华为学习营销LTC/研发IPD/服务ITR三大价值流程变革特训营”（公开课），欢迎各企业把握难得机会报名参与！以下是详情信息：
特训营背景：一个企业无非就三件大事，第一件是制度化地快速开发出高质量产品，第二件是把产品卖给更多客户且能把钱收回来，第三件是解决好售后问题，让客户满意，持续下订单。这三件大事对应的管理流程就是研发IPD、营销LTC、服务ITR。企业竞争就是管理的竞争，企业想获得强大竞争力，就要持续优化这三大价值流程，把企业成功实践经验和失败教训融入到流程中，“用流程的确定性来应对结果不确定性”。而华为的实践经验值得参考借鉴，因此智谋帮咨询/智谋帮商学院举办本公开课，通过两天一夜，带领企业系统地深入学习华为三大价值流体系，努力做到企业高管一次参训就能掌握经营管理所有精华，助力企业实现战略目标。
学习受益：理解华为如何构建以客户为中心，让听得见炮声的人呼唤炮火的三大价值流程运作体系；并在老师的引导带领下深入研究如何把其道法术融入到自己企业实际管理中，最终实现三大目标：制度化地高效快速开发出高质量的有商业价值的产品；提升营销能力以持续为企业“造血”，基于LTC流程，通过“铁三角”作战组织协同运作，增多项目线索，提高打单成功率，提升项目质量，顺利成功回款；高效解决售后问题，提升满意度，口碑相传，打造服务成为一个重要竞争优势，并让服务从“烧钱”变成新的“利润中心”。
主讲老师：许浩明老师，十几年华为管理经验，北京大学毕业，资深LTC/IPD/ITR专家。在华为获难得的轮岗机会，在华为研发销售服务三大核心部门都历练过，历任研发经理、服务经理、销售主任、产品全球市场拓展部部长、流程管理变革总监等职务；对华为管理有更全面、更深刻、更系统的理解；华为“铁三角”第一人（亲身历练实战过三个角色，有切身体会）；华为LTC大变革项目方案设计负责人，清楚每个LTC方案设计细节及其背后的原因；美国PMI项目管理认证会员。
案例（部分服务客户）：欧菲光科技、精测电子、冠盛集团、理士国际、赛四达、奥特科技、双登集团、中核集团、万科、中南控股集团、绿地集团、广发银行、上汽集团、搜根网、上海秀墨、厦门四信通信、中石化、HRGO、宁波舜宇、华西证券、华峰集团、天山集团、东风汽车集团、景心科技、上海普兰、中国电子科技集团、贵广网络、中电力神、美的集团、中国银行、瑞肯集团、大博物业、中国邮政、中国网安、苏州如意馄饨、上海银行、用友软件、辽宁财道、鼎峰地产、中电科43研究所、兴业银行、中环集团、合耀网络……