文┃尚德管理顺予
我们总是发现这样的现象，我们老板去参加一些培训，回来就会有一些所谓的管理提升运动：
比如：总看到有老板去听了信息化数字化方面的政府或是培训机构聘请的某些专家的课，感觉这玩意儿是大趋势，政府不断地在呼吁企业转型，搞了，政府还给补贴，咱也搞吧。
结果看看内部吧，连各部门的分工都不清楚，甚至内部的相关人员电脑都不怎么会操作，你指望这样的公司能搞好吗？
除了增加了几个围绕信息化的文员，企业内部的运营还跟以前差不多，甚至因为在原有的基础要有了更多要求，所以管理人员抱怨更多。出来的信息数据都是滞后的，甚至根本不准确。
我的有些客户，现场两条线在运转，一条是老的方式在转，其实现场的生产组织也基本上按这个在运转，另一条是配的文员在按信息化要求在转，但生产系统基本上不怎么配合，只是成了摆设，甚至糊弄老板用了。
这样的企业还不是少数，甚至是绝大部分，他们还都申请到了政府的补贴，这种现象值得深思。这也是我在各种场合呼吁政府不要一刀切，中小企业更需要抓基础管理区的原因。
比如：老板听了绩效管理的课，感觉太有道理了。回来，就准备在公司推新的绩效管理模式。
但是，我们的中小企业们，连基础的人员分工，职责都不清晰，如何来推绩效管理呢？最终就走向了形式主义，甚至绝大部分企业都是变成了扣工资的手段。这样的绩效管理手段，还指望着员工因为绩效管理而人人争先恐后的干活？
我们说，绩效来自于两条线，一条线是公司的经营目标，另一条线是各个岗位的职责任务标准，这两条线你先检查一下，再确定要不要推动绩效管理，这两条线内容都不清晰，建议你先抓抓组织建设与目标管理机制的建设。
比如：有的老板听了定位课程，感觉耳目一新，对啊，我们的企业如果做了定位，肯定能够大大提升市场占有率。回来就开始定位，什么三年定位行业前三之类的。
但你当下连销售1个亿都还没有过，公司稍的风吹草动，甚至会关门倒闭的时候，你不应该抢市场抓订单吗？难道不在你准备定位的范围内的订单，你还不接了？而且你定位究竟准备产值还是利润，产品还是盈利能力？
与其这样，不如澄清一下你的竞争对手，你的价格策略，你的商务条款，你的产品本身现状，认识清楚自己的长处与不足，好好地规划一下市场来得更实惠。
比如：老板出去听了阿米巴，人人都是经营者，这好啊，回来就开始推阿米巴。
但我们中国的员工，想要能自驱动，无疑是镜中花水中月，阿米巴没有推成，内部争利倒是比过去更甚。前几天一客户直接来找我，问我做阿米巴吗，我说做啊。然后就去了客户那里，才25个人员的一个微型制造业，产值才过1000万元。
这样的企业居然去听了阿米巴想做阿米巴，可见我们的培训老师的功底啊。我跟他们说，当下你公司主要的任务就是做好最基础的管理，比如，推推计件工资制，比如把四五位非一线人员的职责划得清晰一些。
等等不一而足。
其实这些管理，最核心的要求还是基础的管理动作。我常说一个企业里，如果职责清晰，任务标准明确，这个企业的管理差不了。这个职责，任务，标准，就是企业最基础的管理。
而放到制造业，生产现场的最基础的管理就是定额管理，工艺管理，作业管理。所以，我常说，你可以不认识泰勒，但你不应该不知道科学管理的理论
我这么一说啊，就人有驳我，说理论只是理论啊，为什么一定要知道理论呢？管理大师德鲁克都说了，管理就是实践啊。
但是，你需要明白，科学管理理论是泰勒先生在工厂现场总结出来了。也是工业2.0时代的企业管理核心，也是西方管理科学的基础理论。
所以，我在各种不同场，都在呼吁：在制造业，任何一个做生产管理的，都有必要去学习一下科学管理理论。
@成功自然有理由，失败一定有原因！
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