★德鲁克有个观点很有意思：我们的知识、认知和经验，是无法被夺走的人力资本。今天这些能力的重要性，让我们每个人都成了“资本家”。
那么，我们是不是应该学会如何管理资本，成为自己的管理者？
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知识工作者都是管理者
你认为谁是管理者？
当我们提到管理者时，会下意识的认为具有管理头衔的人才是管理者，在传统的观念中，似乎已达成了这样的共识。
然而在五十年前，德鲁克就对管理者做出了新的定义：
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织有贡献的责任，因而能对组织的经营能力及达成的成果产生实质性影响，那么他就是一位管理者。
对德鲁克的观点我深以为然，事实上管理者的变化确实经历了这样的过程：
1994年公司法成立时，个体工商户就是老板，老板自己优秀了，就能将企业运行得很好。后来发展至金字塔的管理型结构，公司最重要的是总经理，总经理做得好，公司也会经营得非常不错。后来企业开始以项目为核心模式，项目经理变得非常重要。
到今天，全球进入了网络协同，已形成了网状型的组织结构，变成了自组织的形态（两个人以上就叫组织），公司内部的人会以最小的单位进行运转，每一个核心岗位的人都变得特别重要。
比如我们要在抖音上做短视频内容，编剧很重要，视频剪辑也有着核心优势，运营也不可或缺。这时候不再是关心某一个人，而是要管好每一个人。
这就是为什么人人都需要学管理的原因所在，因为每一个人都需要自我管理。在信息化时代，不只是真正意义上的管理者很重要，而是每一个岗位都拥有极大的价值，任一环节都决定了结果能否达成。
02
为什么管理者都要有效？
正如德鲁克的观点，人人都是管理者，而且必须具备管理的有效性。海尔前董事长张瑞敏深受德鲁克的影响，他认为：企业的管理者必须有效，否则企业无法生存。
事实的确如此，如果没有组织和个人在管理上有相辅相成的有效性，就难以应付信息化时代的挑战。
由此可见，做好自我管理极为重要。因为个人领导力优先于组织能力，组织能力优先于业务能力。
不妨举个例子，如果我是一个管理者，假设我的部门是500个人，去年部门业绩目标是1亿，而今年要做到2亿。在业务做到2亿之前，最重要的是组织能力，只有我的团队这500个人的能力相比去年涨一倍，今年才能完成2亿的目标。
而任何组织和团队都是由人组成的，我们常常使用集体、群体、政府、国家等概念，说他们做了某某事，这让我们认为只有集体才能得以行动。实际上不然，集体本身不能行动，只有个人才能行动，因此个人的领导力（自管理）是优先于这群人的，只有组织里的每一个人的能力强了，对组织贡献才会更大，组织能力才会强。组织能力强了，业务能力才会强。
既然管理的有效性如此重要，那么如何才能学会呢？正如张瑞敏所说：有效性人人可学，但却无人可教。
要学会管理，听管理的课还不够，还需要去实践，听管理的流派和课程知道的是知识结构，但只有真正练才能学会工具和方法。
想要学习，一定要经历认知-行为-反馈-结果这个过程，先要改变认知，植入心智模型，然后通过刻意训练，得到反馈后提炼达成评价，到最后有所改变才是真正学习到了知识。
03
成为有效管理者面对的四种困境
张瑞敏曾说：“管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效管理者的必经之路。”然而管理者的困境正在于此，我们既要求管理者具备有效性，又让他们难以达成有效性。德鲁克也提出了管理者的四大困境。
困境一：组织的囚徒困境，管理者的时间不属于自己。
一旦你作为管理者，你会发现你的时间往往只属于别人，不属于自己；管理者绝大部分的时间被别人占用，而且所花的时间往往难以产生直接的效益。组织规模越大，管理者职位越高，管理者实际可掌握的时间越少，可自行支配的时间也越少。
困境二：管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动有魄力来改变周围的一切。
如我们所知，分工协作是最有成效的，分工节约了在不同的工作环节转换劳动的时间，但管理者很难只做自己岗位的事。尤其是0-1创业阶段，组织能力不成熟，很多老板除了顶层架构外，还要做销售、人力资源、品牌等诸多方面的工作，老板被迫忙于日常运作，必须妥协，因而成效也就更低。
困境三：使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。
很多时候管理者无效，是因为都在公司内部，都有责权利的边界，如果事情需要协同才可以完成，当推动遇到阻力，就无法完成该事项。即便是目标方法策略非常清晰，也难以落地。
困境四：管理者深处一个组织“内部”，受到组织的局限。
正如德鲁克的观点，在组织内部，都不会有直接的成果出现，一切成果都出现组织之外。公司想要盈利，那么只能为外部客户提供价值，让外部客户购买产品，对产品的修改也必须依赖于用户的观点和评价。
在公司内部发生的都是人工和成本，每一个人都在公司内部干活，而不会在客户身边工作，视角都会偏内部。
对外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
为了说明这一点，可以门店为例：
前20年，门店所有的核心获客模式都是黄金旺铺，店开在人流量聚合的地方，门店商品要好，服务到位，门店就可以运营得特别好。
决定公司生死成败的是趋势的转变，在今天，门店同样开在商场，趋势的变化是线下的人流量越来越少，线下的获客模式在发生整体的变化。对趋势的把握，决定了是否生存的关键，当发现趋势时，要改变和突破。要基于门店的获客模式，如果不解决问题，商场就100人，到门店10个人，那么门店将难以生存。
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五个方法帮你走出困境
只有成为卓有成效的管理者，才能走出德鲁克所述的四种现实，而通过超过21天的科班训练，养成良好的习惯，可以让我们的工作变得卓有成效。
做管理不怕遇到懂10000种腿法的人，就怕遇到练一种腿法10000次的人！而训练，一定要训练思维，有五个方法有助于我们成为卓有成效的管理者，而这也是顶尖高手的五个基本能力。
01.TDL
正如德鲁克所描述的困境，管理者的时间永远都不够用，因此我们要将时间花在最重要的事情和最重要的人上面，以期价值最大化。可以充分利用TDL这一工具，将重要事项排好优先级，专注做好最重要的三件事情。
02.重视对外界的贡献
我们每一个人都要关心，这个部门以及自身对外部产生了什么贡献。即便你从事的是中后台的工作，认为自己离客户较远，但我们可以思考如何服务好内部客户，从而产生价值。
03.利用一切长处
要懂得借助人的长处，不要改变别人的短板。不要试图改变他人，如果他不想改变，怎么说都没有效果。因此要了解团队伙伴的长板，并进行整合利用。
04.取舍
从自我管理、团队管理、业务管理都要有战略，做什么不做什么，有效的管理者永远集中在少数重要的事情上面，一个管理者可以脑袋快，手快，但心要安静，如果心不静难以有智慧。
05.决策
正如熵增定律，人越活越复杂，越复杂就越难做决定，若任由这种趋势发展，会被越来越多的信息淹没，越难以决策。实际上级别越高的领导，越需要决策，不要怕错，错了尚有有改正的机会。要敢于决策，而不要犹豫不决。
以上就是五个实用的思维方法，通过长时间的训练，平凡人也能做非凡事，成为卓有成效的管理者。