来源｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
作者｜ 张三峯
我曾帮助数百位领导者做出变革决策并领导实施。显然，他们中的许多人都陷入了我所说的 " 领导力 四大幻觉"。
遗憾的是，现有的大量变革研究使这些幻觉长期存在；它往往局限于变革的初始阶段，而没有长期的跟进；它收集的数据是基于领导者说他们在变革过程中做了什么，而忽略了下属表达的需求。
是时候挑战这些领导力谬误了，如果不去除这些谬误，将继续束缚领导者的思维，使他们无法正确理解领导可持续变革所需要的东西。
魔力幻觉
第一种幻觉是认为成功变革的秘诀在于领导者的英雄魅力，即他们的个人魅力和他们激励和鼓舞追随者的能力。
一些著名的变革模型支持这种印象，声称变革的成功取决于具有非凡个人魅力的变革型领导者。
然而，这种魔力幻觉给领导者及其所希望实现的变革带来了实际问题。
那些认为仅靠个人魅力就能完成组织根本性变革的领导者，很可能会花很少的时间和精力去关注他人所起到的作用，关注变革领导力中不那么 "魔幻 "的、工具性较强的方面，如预算、角色和关键绩效指标 （KPI） 等。
启示：变革领导力无关乎魔力，而更多地关乎平凡。
作为领导者，你必须尽一切可能释放你的个人风格，激励你的下属；向他们传达你对变革的坚定信念，让他们知道你时刻支持着他们。
但是，你也必须着手于枯燥的细节，为他们的成功做好准备。
你要关注组织结构图和每个成员在变革中需要扮演的新角色，你要关注KPI和各类指标，让每个人都知道他们的努力将如何被衡量和回报。
这意味着在变革过程的后半段，你不需要用你的个人魅力来不断推动变革。
行动幻觉
第二种幻觉是行动的幻觉：认为领导变革就意味着要尽快行动起来，通过业界所谓的 "速赢 "（quick win）来产生初始动能。
通过启动“速赢”计划来证明变革的价值是一条非常诱人的道路。然而，我们看到组织选择的早期行动往往会对变革产生长期的负面影响。
原因是他们将时间、注意力和资源集中在相对快速的改进上，而事实上这些举措往往是表面的，没有什么持久的影响，也不是战略变革真正需要的长期的、根本的改进。
启示：变革领导力不在于风风火火的行动，而在于结果。
换句话说，领导者需要确定新战略将带来哪些改进，改进哪些经营成果，改进多少，何时改进。只有当领导者设定了明确的目标，管理者才能对采取何种行动做出明智的决定。
戏剧性幻觉
戏剧性的幻觉与行动的幻觉和魔力的幻觉有着密切的关系--通常是因为这些条件常常同时出现在同一个领导者身上。 但它们之间的区别在于：
魔力幻觉是认为自己的个人魅力足以推动变革；行动幻觉是认为自己有动力迅速启动项目，而不管项目的长期价值如何；而 戏剧性幻觉是认为变革的本质是快速和刺激，充满行动和冒险。
这种认知存在两个问题。首先，这些领导者期望（并向他人发出信号）新的战略或变革会像刮风下雨一样迅速发生， 他们对长期的变革没有什么耐心。
这意味着他们往往很少关注变革计划中的耗时因素，尽管这些因素往往是最根本、最持久的影响领域之一。
第二个问题是，那些认为变革本质上是戏剧性的，甚至是必要的的领导者，往往对有助于实施变革的常规工作流程避而不谈。 他们也很少关注开发新的工作流程和工作方法的必要性。
启示：变革不是一蹴而就的，它是一个缓慢的过程，它更多的是常规而非戏剧性。
原因在于：
首先，战略变革需要时间，这是它的本质。
只有当管理者觉得自己有足够的时间进行有意义的变革时，才会投入到变革所需的系统和能力的深层次、根本性、长期性的工作中，而不是投入到表面的、速成的解决方案中。
其次，变革要想具有可持续性，就需要将其嵌入组织及其员工的日常工作流程、习惯和常规工作中 ；需要保持稳定，至少在一段时间内保持稳定；需要在不需要进一步变革或新战略的情况下为组织创造价值。
只有这样，你的变革举措才会成为根深蒂固的新常规，而不是另一个无效的变革举措。
能动力幻觉
第四种也是最后一种领导力幻觉叫做 "能动力幻觉"。能动力是指个人做出决定并付诸行动的能力。
陷入 "能动力幻觉 "的领导者认为，只有人的力量能够实现变革，而不需要组织结构的帮助。如果变革被拖延，那一定是由于人的阻碍。
从某种意义上说， "能动力幻觉 " 只是魔力幻觉的放大版。然而，我们有理由把它单列出来，认为它是对组织危害更大、影响更深远的问题。
领导者如果承认："当然，这不仅仅是我的问题，而是组织中的每一个人的问题。"那么，他就找到了治疗 "魔力幻觉 "的良方。然而，要想优化组织，仅靠这剂药方是不够的。
领导者需要认识到，可持续的变革不仅仅是人们努力、意志力和毅力的结果，而是人们通过努力改变组织结构 的结果。
组织结构中有些要素并不依赖于个人有意识的新尝试。这些要素中有一些是所谓的 "硬件 "结构，如组织流程、关键绩效指标、决策权和组织仪表盘等。而另一部分要素则属于所谓的“软件”结构，甚至是“社会性”结构，最好的例子就是组织文化。
不管是软件还是硬件，"结构 "二字的意思是，组织的这部分工作可以通过自己的机制来完成，而不需要某个人（不管是领导者还是下属）每天早上根据主观意愿做出新的决策。
启示：领导变革不仅仅是 "搞定 "人心，而是要重塑整个系统，而组织结构是其中最重要的一个环节。
事实上，我的研究表明，如果构成组织系统的任何一个要素（人和结构）没有经过改造以支持组织转向，那么随着时间的推移，现有的结构就会逐渐占据上风，压制变革。
原因很简单：现有结构会自动运作，不需要个人提供任何新的推动力。它们会继续执行旧的战略或运作方式，直到被外力改变，转而支持新战略。
同时，新的战略或变革需要个人经常性的积极投入，才能不断向前发展。
很明显，如果没有结构性的变革，系统将无法正常运转。即使人们付出了所有的努力、意志力和毅力，旧的结构也会胜出，使新的战略举措成为徒劳。
另外，领导者也可以利用自己的权力和权威改变组织结构，创造一个接受和强化变革的环境。
重塑组织文化、习惯和系统的领导者，更有可能在不投入过多个人精力的情况下实现变革，也更有可能实现可持续性发展。一旦实现了这一点，你就可以利用组织结构和系统来实现大的改变。
我所接触过的很多领导者，他们的潜意识中都隐藏着这四大幻觉，这些 幻觉 会产生深远的危害。
只有识别它们，并努力与之作斗争，我们才能重新审视以正确的视角领导有效变革的必要条件。这样，我们就能大大增加变革成功的机会，并对企业产生持久的影响。
-END-
很多人升职做领导后，
发现下属“太笨”不会做，或“水平不够”做不好，就经常自己重新做，
慢慢地，自己加班忙成狗，下属准时下班走；
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