处于青春期企业的特点是矛盾和多变——有我们和他们（旧时期的老人和新时代的新人）的思维方式之别、目标多变、薪酬和激励制度多变等。这些可能意味着开了许多没什么成果的会议，最终导致创业期领导者的离开以及公司的让渡。
为什么从学步期到青春期的转变如此困难？因为这个转变面临授权、领导的改变和目标的转变三大挑战。
在公司生命周期的青春期阶段，公司获得了再生。从孕育期到婴儿期，公司出现了一个有形的实体，而青春期则是它在情感上的再生，由此公司可以脱离创始人，或脱离行为雷同于创始人的其他管理者。在许多方面，这时的公司类似于那些力图离开家庭寻求独立生活的十几岁的青少年。
与在婴儿期时有形实体的诞生相比，这次再生要痛苦得多，持续时间也会更长。青春期公司的特点是矛盾和多变。可以通过以下方面来识别一家公司是否处于青春期。
我们和他们——“旧时期的老人和新时代的新人”思维方式。
目标多变。
薪酬和激励制度多变。
这些特点意味着开了许多没什么成果的会议，最终导致创业期领导者的离开以及公司的让渡。在图中，学步期和青春期之间的那段Z形曲线就准确地描绘了这个转变。
为什么从学步期到青春期的转变如此困难？因为这个转变面临三个主要的挑战：
授权。
领导的改变。
目标的转换。
01
授权
公司要过渡到青春期需要进行授权。创始人一定会说：“我愿意让自己服从公司的各项规定和政策，而不是让公司服从我变来变去的政策。那些约束别人的政策也同样约束我。”但是，一个国王自愿放弃其绝对权力的事情是很少见的。据我所知，只有泰国国王和西班牙的卡洛斯国王，是在没有受到革命压力的情况下放弃绝对权力的。总体来说，这种改变都是伴随有革命发生的。革命的爆发不仅是因为国王喜欢权力，不愿意将其拱手让人，还因为养成他行为习惯的那种外部环境已经时过境迁了，但他却难以改变其行为方式来适应新的环境。
既希望规则和政策得到实施，而自己又不愿受其约束，这种做法是要付出代价的。最后的结果就是没有人会遵守这些规则和政策，由此导致组织的行为不可预测，从而进一步强化了对局面失去控制的感觉。
你不能用对待可爱小宝宝的方式，来指挥十多岁的女儿。如果你要求和坚持得太多，她或许会产生叛逆情绪，你也就可能会完全失去她。
有些创始人担任总裁一职，同时还坚持承担首席销售员、收款人、产品创新者，以及融资人等角色。他们必须抛弃这种独行侠式的管理风格，这时公司已经发展到超出创始人个人能力所及的程度，需要进行专业化管理。公司中的任何一个人，都没有足够的时间，没有能力靠他自己来管理一家公司。秘密就在于在授权给他人的同时，不失去对公司的控制。这并非易事，创始人希望如此，但他们根本不知道如何能做到这一点，并且担心这么做会事与愿违。
在婴儿期，创始人不会也不应该将过多的决策权授权给他人，结果，他们就成了与公司决策有关的关键信息的储藏所，然而这种情况是一把双刃剑。一方面，员工可能因为无法获得足够的信息，而无法做出像创始人所能做出的那种高质量的决策；另一方面，这意味着创始人必须承担起对关键问题进行决策的责任。创始人把持一切的局面持续的时间越久，公司中的其他人学会做出高质量决策并付诸行动的时间也就越长。公司中缺乏授权会产生一种阻碍进一步授权的环境。
在经历一个又一个危机之后，青春期公司的领导者开始学习如何进行授权，他们着手给予部下证明其能力的机会。在这个过程的初期，正如其下属在决策上表现不佳一样，这些领导者在如何授权上也显得很笨拙。
当出现一个可能出错的迹象时，领导者会立即重新收回权力。无论从哪一方面看，这种做法都是正常的。只有当无论下属多么能干，领导者依然一次又一次地收回权力时，才会成为一种致命疾病，也就是跌入了创始人陷阱。在绝望之余，创始人常常决定去寻找职业经理人，让他们带领公司走出分权化所带来的噩梦。为此有两种办法：要么聘请一位职业经理人，要么将公司卖给一个更加专业化的“父亲”。
02 领导的转变：
从创业到专业化管理
引入职业经理人改变了公司的领导力。在此背景下，领导力意味着公司文化的转变过程——将公司从生命周期的一个阶段带入下一个阶段。实际上，这个转变过程也意味着公司将从存在这样一些问题转而面临另外一些问题，而公司领导者既要解决现在的正常的问题，也要为解决转型后将会遇到的问题做好准备。
新来的管理者必须是一位有影响力的领导者，而不是又一位外来的执行创始人决策的高手。这位新人的职位可能是首席执行官、首席运营官，或执行副总裁，他的工作是为了接手创始人的工作。
这位新人应当让“大猩猩”从创始人的背上下来，并解决公司在学步期时的各种问题。在决策时，公司必须变得更专业化，不再依靠直觉，也就是主动创造机会，而不是被机会所驱赶。这位新领导者应当建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任，并使一系列规则和政策制度化。对于一个习惯于只听到创始人不停地说“干！干！干！”的公司，他会不停地说：“不！不！不！”
青春期公司需要什么样的领导者呢？当公司进入青春期时，这些领导者会遇到许多问题，也就是必须将工作重点转向制度、政策和行政管理方面。青春期的公司要求领导者有一整套完全不同的技能。
许多创始人意识到，公司需要做出改变了，并且他们也知道自己缺乏必要的技能甚至兴趣来继续领导公司。他们打算通过从外面雇用职业经理人来满足这方面的需要。用不了多久就会发现，这些“雇来的枪手”与自己不同，职业经理按时上班，也按时下班。他们整天坐在自己的办公室里，不是操作计算机，就是搞些文书工作。他们说话不多，一旦开口说话，也总是说不能做什么。更重要的是，他们显得不那么开放和热情。
慢慢地，创始人领悟到这些雇来的枪手和自己不是一路人：“这个家伙不像我。如果我像他这样打理公司，我们绝不可能走到今天！”这种逻辑开启了一种旋转门综合征。这些雇来的管理者被解雇，因为他们“不像我”，这时，创始人努力想找到不一样的管理者，某个“像我，而不是整天坐在办公室里的人”。
这个办法也不会奏效。每个人都喜欢这位新来的整天外出做销售的管理者，但是他似乎没有领导力，他的组织能力差，并且没有制定好各项制度。最大的问题在于，新领导者无法控制住创始人。然而，当一位更加强有力的新管理者加盟时，他给公司文化带来了重大的调整，创始人觉得受到了威胁，于是旋转门又一次转动了。悖论在于，一方面创始人在寻找一个“像我们大家的人”，另一方面又希望这个人“做我们做不到的事情”。这是一个自相矛盾的要求，不是吗？
创始人是在寻找一个能使潜水艇飞起来的驾驶员。他们必须认识到的是，青春期公司所需要的领导力风格是和早期阶段不同的。对于这个关键转变，青春期公司不需要像创始人那样的领导者，新领导者需要做的是对创始人的领导力风格加以补充。
为了确保健康地过渡到青春期，创始人必须在恰当的时候把接力棒交给新一代的管理者。“好的管理不是马拉松比赛，而是一场接力赛。”什么时候才是恰当的时间点？恰当的时间点应当是公司运转良好，没有过大的压力迫使创始人放弃或卖掉公司时候。当时的局势不会迫使公司中出现错误的领导力风格。
如果当公司面临危机时再进行这种转变，在内部临阵换将可不是一种受欢迎的做法。
传递接力棒是很困难的一件事。在生命周期的这个阶段，公司组织混乱，在外人看来，一切都显得让人困惑。公司的组织结构图可能还填不满一张纸，每个人及其同事都会因为这事或那事直接找创始人汇报，薪酬受许多因素的影响，即使将薪酬体系转化为正规的制度，也得不到贯彻执行。根本就没有管理深度，组织的行为反映出了创始人的行为，这种风格堪称是一种游击队文化。
员工总是在谈论着以往的旧日子，他们有自己的规矩和排座次序。由于创始人急切地寻求稳定，因此老员工常常会得到额外的奖赏。由于没有书面成文的规定，所以公司这些老员工就成了公司规则和行事方式的记录者，如果他们离开公司，他们的离开会使公司陷入混乱，直到另一个人说清楚工作该怎么做。这种不可或缺性使得公司老人具有极大的政治权力。
此外，创始人——常回忆起公司老员工在婴儿期与自己一起打拼的日子——十分看重这种忠诚性。这些老员工和创始人身上有着同样的伤疤，所以创始人很听得进这些老伙伴的话。
正是由于这种环境，才必须接纳能承担起进行“专业化”经营的新管理者。新管理者致力于制定各种规章制度的做法，被看作对论资排辈权力结构的直接对抗。一般而言，资历老的员工会反对这种做法。当新来的管理者试图掌握权力杠杆时，真正的战斗开始了。这些老员工会越过新的请示汇报体系，而直接跑到创始人那里去告新老板的状。
“他正在摧毁大家的士气。”
“他不了解我们公司是如何开展工作的。”
接着是最后一击：“他做事的方式和你不是一个路子。”那么，创始人会支持谁呢？新来的管理者？恐怕不会。于是，新来的管理者被迫雇用一些支持自己的人，以便从侧面来回击公司的老员工。人们开始分帮派了，钩心斗角的习气也开始蔓延。这种敌对的小团体之争就创造了一种“我们对他们”的文化。
一些管理者力图建立新的激励制度，不是按照个人偏好，而是严格按照绩效来客观地给予薪酬。这种制度也招来了公司老员工的反对，他们担心会失去其特殊的待遇。这位新掌门人或许还打算重新设计各种岗位并明确相应的责任，当然，老员工也会群起而攻之，因为他们担心失去其权力基础。新的管理者是处处碰壁，寸步难行。
然而，在大多数公司里，问题的最大来源，就是雇用新管理者的创始人本人。正是这位创始人将新项目和新产品放在一切的首位，并且通常的情况是，关于这些新项目和新产品的想法既没有被很好地加以计划，也没有被很清楚地表述出来，创始人要求新管理者制定预算，并且不遗余力地准备该预算，或许，这是公司有史以来按时做出的第一份预算，但是，创始人又打算搞新东西了，或者已经着手做了，却并没有包含进预算中。与新管理者改预算的速度相比，创始人改变想法的速度要快得多。因此，创始人就成了违反新管理者所制定的政策和流程的第一人。
老员工们在一边冷眼旁观着这场“游戏”。当创始人树立了违反规定的第一个例子时，他们断定这位新管理者是一只跛脚鸭，所有的规章制度都是可以违反的。猜一猜谁是被训斥的人？猜一猜谁不得不解释为什么新的预算、规章和政策得不到遵守？当然是这位新管理者。这种做法足以导致这位新管理者产生强烈的防范感，以及对创始人及其老伙伴们的强烈的反感。新管理者眼看着自己处于一种没有胜算的境地，开始奇怪，为什么一开始接受了这份工作。他感到无助、疲惫、厌倦，并且感到自己努力为公司做出的贡献全然没有得到认可。
在有些公司里，我们看到了一种相反的综合征，当公司创始人认识到他们再也无法坐在驾驶座上率领公司前进的时候，这种综合征就出现了。职业经理人告诉他们这一点，董事会告诉他们让位，甚至一些员工也公开暗示转移领导权是绝对必要的。
于是创始人退位了，他们真的起身离去，但是公司一直是按照创始人的偏好而组织起来的，缺乏以任务为基础的结构和管理制度。由于公司没有系统的决策制度和如何调整方向的相关规定，公司的新管理者发现自己拿了一张真正的空白支票。
03 目标的转换
领导权转移过程中更进一步的困难是公司必须转换其目标。
公司必须从“多就是好”的目标转变为“好就是多”：从更辛苦地工作转变为更聪明地工作。
尽管每个人都希望公司运转一切顺利，但大多数人对公司所发起的改革都抱有消极的反应：“我这个部门一切都好，去管管销售部门吧，问题出在他们那里。”但为了实现转变，公司中每个人都必须参与到公司的重组中去，而为了使得这种重组从长远来看是有效的，公司重组必须建立在信任和尊重的基础上。
要想使变革有效，必须遵守正确的行动次序。有效的变革是要花时间的——需要花时间坐在办公室里谋划和思考，远离大多数事情所发生的第一线。但是青春期公司的领导者不想在办公室里坐着，实际上，在内心里他们还停留在学步期，他们希望公司能变得井然有序，但同时又想使公司继续保持同样的增长速度。问题在于，为了实现公司的制度化，他们必须放松一下销售的步伐。对于这个问题，学步期公司一种典型的解决办法是：“那好吧，我们刚好想加快公司的重组工作。”于是，他们就去买电脑来加快这个过程，常常把这叫做重组。但是，由于没有投入时间和精力思考公司需要的是什么，他们所做的不过是将他们的无知数字化罢了。现在，他们有能力更快地去犯错了。
此外，由于没有明确规定决策权和责任的、以任务为基础的组织结构，因此电脑产生的是大量的数据，而不是有用的信息。信息是人们可以据此做出决策的数据。对于一家青春期公司来说，由谁来进行决策是很不明确的，因此，尽管电脑一直在工作，但它给出的是数据而不是信息。
许多次，我坚持要求我的客户中止他们的数字化过程或重组项目，因为他们正在设计的流程并没有使公司结构协调起来。对于他们的公司来说，重组和数字化工作是不健康的，他们是在将其公司冻结在某种功能失调的组织结构上，他们是在将这种错误的权力结构制度化，他们是在将过去的体制合法化，而不是重新安排公司结构来实现未来的要求。这样做，等以后需要对公司结构加以改革时，就无法做到了。为了适应新的公司结构，数字化和工作流程设计必须重新来过，并且，由于公司必须对已经进行过重新设计的系统加以重新设计，这个过程将耗费巨大的金钱和情感成本。如果试图这么做，就等于打开了所有的地狱之门。人人都会警告说：“现在的计算机系统和业务流程解决不了你的问题。”这就如同将骨折的手臂接得很糟糕一样，你不得不再次将骨头打断，才能很好地将手臂接上，谁愿意忍受这种痛苦？
完成授权、领导转变和目标转变这三件事情后，我们得到的最终结果是以大写字母C开头的冲突（Conflict），冲突表现在许多方面，包括以下对象之间的冲突。
老员工和新进入者。
创始人和职业经理人。
创始人和他们的公司。
公司目标和个人目标。
伊查克·爱迪思：全球有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论的创立者，组织变革和治疗专家；
本文摘编自《企业生命周期》，中国人民大学出版社；
来源：领教工坊（ID：ClecChina）发布