文｜王伟设
云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、独特咨询创始人
近期，笔者透过白酒上市公司和主要流通商家半年报，结合近两年的市场情况分析，发现较大异动：
以酱酒为代表的品类热已经大幅降温；以消费升级为由的涨价泡沫开始破灭；马太效应下的行业集中度已超过正常范围；以“互联网+”为依托的电商开始回归传统……
种种迹象表明，白酒发展经过2016-2021年的二次高峰，开始进入2013-2015年三年调整转型后的第二个低谷。白酒由此迎来新周期，并面临新的挑战和压力。
笔者现将对形势的研判及新周期的应对策略思考，与读者分享。
关于形势的研判
厂商业绩冰火两重天
半年报显示，19家白酒上市公司（不含岩石股份）共实现营收1814.19亿元、净利润700.61亿元，分别较2021年同期增长16.8%、22.1%。而10家酒类流通企业的半年报显示，除华致酒行保持35.94%营收高增速外，不少酒商出现营收、净利双降。
尽管厂强商弱是白酒产业链上一直存在的现象，但像这样出现正负两位数的巨大业绩差十分罕见。这种现象表明，市场渠道出现了阻塞，如果不能尽快解决，上游厂家就会失掉业绩和红利。
因此不可只关注半年报的业绩飘红， 而要从商家的困境中看到巨大的危机，主动出击尽快采取对策 。
涨价是厂家业绩飘红的主要推手
解读白酒上市公司半年报的业绩，发现营收、净利平均增速在30%左右。
按照“销量×价格=营收”的逻辑，在连续五年（2017-2021年）行业产量下滑，除酱酒产量增幅较大、其它品类产量微增或未增的背景下，其营收增长显然是价格上涨因素影响；按照“营收-成本=利润”的逻辑，在原材料辅料物流等成本连续几年上涨15%的大环境下，利润增长显然也是价格上涨因素造成。
两大逻辑分析都证明，涨价是业绩飘红的主要推手 。事实也是如此，2019年起，首先是一线名酒开始涨价，紧随其后的是酱酒品类集体涨价，再后来是其他香型二线品牌纷纷涨价，使得业绩报表越来越好看。
然而这并非都是市场复苏和消费升级拉动的价格上涨， 其中隐含了价格泡沫的危机 。
近几年的消费变化是从消费升级到消费分化，叠加疫情影响，部分商务宴请萎缩，使得中高端白酒消费失去动力，2022年下半年起白酒涨价的路已被阻断。
涨价动因非消费需求，而是营销策略推动
通过市场分析发现， 本轮的成功涨价并非消费需求的拉动，而是营销策略推动的结果 。其表现为对渠道利用涨价助推囤货，对零售端借需求的价格弹性上线提价，两个手段同时并用推动涨价。
供给端涨价过程是：2019年以来厂家不断释放涨价信息，加上销售目标计划阶段打款压力，使得经销商接受涨价并加紧囤货。截至2021年底， 19家上市白酒公司预收账款总额达到651.75亿元，同比增长38% 。
消费端涨价过程是：2019年以来酒业“消费升级”的声音不断出现， 即利用消费需求的价格弹性实现硬性涨价 。最明显的就是一二线名酒零售价普遍拉升一个档次，如200-300元的升到300-500元，500-800元的升到800-1500元。
因此，尽管利用涨价策略实现了涨价，但疫情等因素影响下的消费能力难以持续支撑，即“涨上去的价格还会落下来”。分析头部酒企2022年半年详细财报发现， 多数厂家的预收款大幅减少，表明涨价并非被市场普遍接受，厂家下半年或将被迫大力促销，消解价格泡沫 。
商家从囤货谋利转向现金流为王
从10家酒商半年报可见，7家营收负增长、1家基本持平、2家增长；9家利润负增长，1家虽未报，但从营收负31.78%的数据也足以证明其利润是负增长。
导致这种局面出现的重要原因，就是从2019年厂家涨价诱导商家囤货开始，到2021年中秋市场疲软低价抛货，再到2022年库存太多、资金和融资成本压力增大， 经销商只能降价消化库存，解决现金流的卡壳问题 。
可是在零售门店，除个别次高端和超高端产品外，更多的产品按厂家调整后的价格根本卖不出去，导致门店为了现金流只好牺牲利润。
2021年下半年起，这场涨价造成的现金流危机已经蔓延到整个渠道。因此， 商家纷纷放弃囤货涨价谋利的策略，经营重心转向现金流为王 。
但是， 现金流为王的经营策略必然刺破厂家的价格泡沫 ，厂家围绕这个问题，一方面要商家维持价格稳定，另一方面还要商家保证按期打款，这种情况下厂商关系将面临严重的考验。如果爆发矛盾将彻底打乱厂家的发展战略和市场布局。
多种问题交织形成，白酒发展的新瓶颈
综合来看有七大因素共同造成了瓶颈：
一是产量缩减 。从2016年的1358万千升连续下降到2021年的715万千升，几乎腰斩。
二是营收见顶 。2016年历史峰值6126亿，2021年行业营收6033亿接近顶峰，2022年的宏观环境与2021年相比进一步恶化因而增长将被遏制。
三是上市公司失速 。19家上市公司中13家上半年营收和利润增速同比出现明显下滑。
四是市场受阻 。10家流通股利润下滑，预示着市场供求关系严重失衡，市场必然出现拐点。
五是价格泡沫破灭 。以酱酒500元以上产品最为突出，价格倒挂几乎腰斩；其次是其他品类部分知名品牌零售价出现倒挂。
六是收入制约 。国民收入增速2018年为6.5%，2021年降到5.1%，剔除CPI因素实际增速更低，因此消费升级本质上是消费分化。
七是人口下降 。2023-2032年酒类消费人口断崖式下滑，比2013-2022年人口减少1个亿。
上述几大因素叠加， 2023年上半年白酒出现拐点将是大概率事件 。
业绩飘红并不能够完整体现行业现状。我们必须清醒地认识到任何产业发展都有周期，白酒也不例外， 要理性判断、未雨绸缪，及时调整战略目标及应对策略 。
关于新周期的战略及策略
酱酒企业
新周期下酱酒企业亟需解决的问题是发展态势走向常态化 。因为酱酒在产能保障、品牌格局、品类细分、产品创新、价格稳定、营销模式等方面，与其它主流香型还存在较大的差距。目前的繁荣只是品类、工艺、技术价值的释放，经过2018年以来的市场释放增长、动力已大大减弱。 因此，应当回归到常态化发展道路上来。
主要对策如下：
1. 在指导思想上，要放弃机会主义、树立长期主义 。按照酱酒生产周期结合酱酒市场培育成长周期，将企业五年规划修改为十年及以上规划。
2. 在发展战略上，要回归到理性发展道路上 。从急于求成的“贸工技”战略回到稳扎稳打的“技工贸”战略，并结合市场形势修订业绩增长目标。
3. 在产品定位上，要围绕真实消费水平重新定位 。定位太高的要主动降档，参照其它香型品类同档品牌进行对标定位，以发挥酱酒品类的竞争优势。
4. 在品类发展上，要从同质化的香型品类转向品类细分和差异化 。要重点解决“酱酒虽好喝哪个都一样”的消费认知，从改变感官特征入手创新产品，形成细分品类竞争优势。
5. 在营销模式上，要跳出“专卖+团购”模式，创新商圈营销模式 。因为门店和团购资源已被其它品类瓜分完毕，唯有通过沉浸式体验+裂变型圈子+自媒体传播，才能解决酱酒营销模式失效的问题。
强势品牌
面对未来趋势， 强势品牌最需要解决的，是既定战略目标与市场发展减速的矛盾 。当前行业集中度CR5已达40%，且规上企业五年间从1593家减到968家，市场发展空间已经到了极限，马太效应基本结束，进入存量竞争时代。强势品牌的发展战略必须回到精耕细作、夯实基础的道路上。
主要对策如下：
1. 在战略重心上，要从品牌上位向补短板、夯实基础倾斜 。这些年，强势品牌是扬长战略，即发挥品牌+产品+代理资源优势抢占制高点。现在发展空间饱和，要补短板、夯实基础，避免竞品侧翼进攻切割市场份额。
2. 在竞争策略上，要从价值导向向性价比导向倾斜 。特别是主线产品，要把品牌溢价力、产品竞争力、客户价格需求合理匹配，避免定位高、性价比低影响销量。因为在行业新周期新形势下除了超高端产品，性价比是最具竞争力的策略。
3. 在品类创新上，要从传统品类向新品类转变，要有超前眼光把握国内国际趋势，以国际化、低度化、健康与养生需求为创新方向和突破口 。唯此方可突破传统白酒的存量市场限制，开辟出新的增长空间。
4. 在营销模式上，从品牌推动型向新零售型转移 。务必抓住新零售+互联网模式重建机遇。大胆采用数字化营销工具整合人货场资源，搭建F2B2C的垂直新零售模式，通过营销功能及运营效率的提升夯实市场基础。
弱势品牌
对于弱势品牌及企业， 新周期下面临的最大挑战是如何活下来 。特别是规上企业中，除了一二线品牌大约还有900多家，面对行业集中度CR5达到40%的严峻局面，必须放弃跟随一二线品牌“溜边补缝”的策略，重构新周期下以生存为主要目标的战略蓝图。
主要对策如下：
1. 在根据地建设上，要扎牢篱笆 。要从单纯的市场网络占有向终端联盟营销转移，通过直销、合伙人、导流分润、餐饮定制等联盟营销手段将终端牢牢掌控在自己手上，防止外来入侵者策反终端。
2. 在市场招商及布局上，要组建厂家市场联盟 。可按照市场区域或产区方向，本着竞合原则搭建跨品类或者同类但档次错位的厂家联盟，本着互利互惠原则，共享广告、团队、代理、终端等资源，形成合力共同抗击和减轻一二线品牌的打压。
3. 在市场份额占比上，要细分市场做加法 。要抓住一二线品牌大单品战略与本地化需求不吻合的软肋，精准细分场景、瞄准目标客户，推出矩阵组合产品体系，满足本地化、差异化的各类消费需求。用加法切割一二线品牌的市场份额。
4. 在市场竞争策略上，要扬长避短 。面对一二线强势品牌，要充分利用自身供应链短、品牌文化及产品特色、产品性价比高等优势制定竞争策略及落地战术，坚持侧翼进攻，瞄准强者短板展开竞争，避免与硬实力直接对抗。
流通商家
新周期下， 流通商面临的机遇是如何利用需求萎缩提升市场地位，面临的挑战则是市场运营模式必须变革的压力 。因此只有围绕这两大问题整合资源、重建市场供求关系和运营体系，才能保证稳步穿越新周期。主要对策如下：
1. 在厂商关系上，要重构适应新周期的关系 。可抓住新周期重建供求平衡，给重构厂商关系带来的机遇。从股权投资、一体化运营、OEM合作、品牌战略等深层次建立新型关系，以利于在高水平上展开新周期的厂商合作。
2. 在经营方向上，要保持清醒头脑 。要纠正盲目围绕厂家市场战略转的指导思想，确立以市场需求为导向的经营战略，拒绝销售伪概念，高定位、高爆利和脱离需求的厂家产品，理性客观地分析判断形势和选择经营策略，如此也可以提升面对厂家的话语权。
3. 在网络布局上，要避免新周期市场萎缩造成的网络流失 。对于非名酒代理商，在网络建设上要从依赖单一厂家向依靠市场供应链联盟转移，解决产品单一而厂家相互排斥、制约市场占有率提升的难题。市场供应链联盟的作用就是区域商家联合采购、联合运营，共享仓储物流资源，全面提升市场端供应链效能。
4. 在运营模式上，要变独家代理运营模式为市场联合代理运营模式 。重点解决新周期下优化代理品牌和提升运营效能的需求问题。可按照品类、档次、产区等重构市场代理运营体系，此目标可通过组建区域或本地运营商联盟实现。
酒类电商新零售
新周期下， 电商新零售面临的机遇是三年疫情培养的大量网购人口及消费习惯，面临的最大挑战就是资本逃离加需求萎缩双重打击下的生存难题 。针对这种情况，酒类电商新零售唯有模式创新才能抓住机遇、战胜挑战。
主要对策如下：
1. 在模式价值塑造上，要以“二便”——便利和便宜为目标 。解析之前各类电商模式失败的原因，归根到底就是缺少“二便”价值。酒类产品具有价格透明和消费即时性特点，如果不便宜、不便利，是不会有人下单消费的。
2. 在供应链搭建上，要 轻 “短”不要 重 “长” 。就是尽可能地缩短供应链长度，同时要轻资产搭建供应链，否则会抬高供应链成本和零售价，直接影响新零售的便宜度价值。目前最好的方法就是利用本地供应链，因为仓储物流和C端配送相比其它模式都是最优的。
3. 在场景搭建上，要重饮用轻购买 。目前所有的电商大都是购买场景，如线上店铺和线下连锁或烟酒店，唯独饮用场景餐饮店始终是个空白。理由是自带率可以间接进入餐饮，但是这样失去了消费便利性价值，同时也失去了餐饮这个最好的营销场景。对此可采用餐券导流策略打通进入餐饮场景的路径。
4. 在获客方法上，要形成本地化闭环，就是“本地人、去本地场景、消费本地货” 。最好的模式就是基于微信平台搭建本地化O2O。平台方要与本地商家及门店合作，建立零门槛、高效率的闭环系统，真正让本地商家和门店分享新零售红利。如此，他们才有积极性把80%的线下即时消费流量及客户引导到平台上。
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