专栏作家：朱金科，中国战略策划专家，著有战略品牌营销专著《打赢品牌仗》
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美术设计：李妙章
文章字数：5000-15000字
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写在前面
贝索斯致股东信中充满他偏重长期思维的理念，致力于为亚马逊的投资人创造长期价值，甚至不惜为此牺牲公司的短期利益。
例如，在1997年致股东信中，他用一整节阐释以长期思维来衡量成功的基本含义。
在“全都是为了长期”这一节，贝索斯强调，亚马逊成功与否的一个基本衡量指标应该是该公司创造的长期股东价值。
换言之，投资人可能看每季的企业获利报告，但在贝索斯看来，这些是次要的，他把远远更多的时间和注意力聚焦于长期。
思考长期是贝索斯的核心信条，自亚马逊创立伊始，他就在公司内部灌输这种心态与文化，而且坚持至今。
他不仅在亚马逊仍然幼小、寻求吸引资本投入的1997年谈论长期思维，从历年的致股东信和亚马逊现今的谋略与营运可以看出，亚马逊对长期思维的侧重比当年有过之而无不及。
壹、纵使世界酬答短期思维，仍然坚持思考长期
那些已经习惯于短期思维的公司，要他们转变成长期思维，可能相当痛苦，若你的公司是上市公司，你可能会遭受相似于苹果公司的遭遇，被投资人背弃，股价下滑。
但是，你越快开始这种转变（且从越小的规模做起），就越快摆脱每个月月底的业绩配额，或是必须向投资人和分析师报告季绩效数字所带来的内部压力。
苹果公司就是一个很好的例子，该公司宣布将不再报告个别产品线的每季销售，理由是这数字并非每项产品强健度的正确指标。
因此我怀疑，多年来，苹果公司尽忠地遵循华尔街的期望，报告每季销售数字，但他们私下深知这并不是一个正确指标。
这么做浪费了时间和精力，你若还想询问他们，根本没必要。
想象苹果公司里最了解其事业的人相信，这个指标根本无关紧要，但它的市值却因为这个指标而剧烈波动，该公司会有多么沮丧与困扰。
贝索斯的长期思维管理与决策方法是什么呢？
现在，请想象甩掉短期思维的负担，可以自由地聚焦于长期；
想想秒针一年滴答一次的万年钟。
你可以在你的公司做出什么决定，使它在三年后、七年后，或一百年后变得比现在更强壮？
要知道，大多数人根本无法想象建造一个能长存万年的东西，但是，做这件事的挑战将改变我们的思维。
1997年致股东信中详述了贝索斯本诸长期思维的管理与决策方法：
1、我们将继续坚定聚焦于我们的顾客。
2、我们将继续根据长期市场领先地位的考量来做投资决策，而不是考量短期获利或短期的华尔街反应。
3、我们将继续分析考核我们的计画和投资成效，中止那些未能提供报酬尚可的计画，扩大投资表现最佳的计画。我们将持续从失败与成功中学习。
4、看到有足够可能性取得市场领先优势的机会，我们将不畏首畏尾，大胆投资。这些投资中，有些将成功，其他将不成功，但不论成功与否，我们都能从中学到宝贵启示。
5、当被迫在公认会计准则（GAAP）财务报表的美观和未来现金流量的现值最大化这两者之间选择时，我们将总是选择后者。
6、当我们在竞争压力容许的程度下大胆选择时，我们将把策略思考流程告知你们，让你们可以自行评断我们是否为公司的长期市场领导地位做出了理性投资。
7、我们将致力于明智地花钱，并且保持我们的精实文化。我们了解持续加强成本意识文化的重要性，尤其是一个仍然处于净亏损状态的事业。
8、我们将在聚焦于侧重长期获利力的成长和资本管理这两者之间保持平衡，但现阶段，我们选择把成长摆在优先，因为我们相信，规模是实现商业模式潜力的核心要素。
9、我们将继续聚焦于招募及留住多才多艺且能干的员工，继续让他们的薪酬结构偏重股票选择权，而非现金。我们知道，成功主要取决于能否吸引及留住有干劲的员工群，每位员工必须像业主般思考，因此，必须让他们实际上成为业主。
贰、到底该怎么考核财务？
说到财务资料，多数公开上市公司聚焦于获利、每股盈余、获利成长率，但贝索斯不是，他偏重每股自由现金流量。
自由现金流量是公司营运而得的现金流量扣除了维持营运所需要的固定支出（例如租金、必要设备、维修或升级、技术等等），以及履行偿债义务的必要本息支出后，剩余的现金流量。
基本上，自由现金流量就是可自由运用的所得，或是企业的“零花钱”。
自由现金流量不同于现金流量，因为自由现金流量把公司维持良好营运所需要的支出给扣除了，从现金流的角度来看，它是一家公司财务健全度的更正确考核方式。
2004年致股东信完全在谈自由现金流量的重要性，佐以详细的例子和图表，贝索斯解释自由现金流量在亚马逊公司的定义：
我们的终极财务指标、我们最想长期推进的财务指标是每股自由现金流量。
自由现金流量是营运活动赚得的净现金减去购买固定资产的支出，包括资本化的内部使用软体及网站发展，两者都呈现于我们的现金流量表上。
贝索斯和亚马逊偏好使用每股自由现金流量来考核该公司的健全度，贝索斯的主要观点是，华尔街常用的指标未必能正确描绘一家公司的财务健全度或价值。
这也是其成长法则之一为“考核重要的东西”的原因。
贝索斯的2004年致股东信全篇在阐释自由现金流量比每股盈余重要，并且继续以此做为他的财务策略的一部分。
但是，无数的投资人仍然天天聚焦于获利、每股盈余与获利成长，这是因为投资人不认同贝索斯的论点吗？这是因为继续奉行主流投资市场主张了数十年的法则，更为容易吗？
自由现金流量及获利，何者才是衡量企业健全度的最佳指标，不论你的观点如何，贝索斯成功地经营亚马逊，提高自由现金流量，而不是提高获利。
这至少引发我们疑问：我们是否在自家公司考核真正重要的东西呢？
“你考核什么，就会成就什么”（What gets measured gets done），这是很多人信奉的至理，所以，思考你是否考核真正重要的东西，这点很重要。
确切地说，若你的领导团队在每次财务检讨会议中都以获利为核心议题，这等于是在要求员工什么呢？
无疑地，若你奉行的是传统的财务进展考核方式，你的员工将几乎只聚焦于提高获利。
但若你把这些谈话的重心改为自由现金流量呢？他们将把努力的焦点展现在改善自由现金流量上，这是更倾向聚焦于长期思维。
你的公司若想考核真正重要的东西，首先必须辨识衡量你的组织的进展或成功与否的终极指标是什么。
若你的公司追求像亚马逊那样地成长，或许自由现金流量是你应该聚焦的一个重点。
决定了你公司的终极考核指标后，和你的领导干部一起辨识你们可以考核哪些较小资料点，以帮助你们判断是否朝往正确方向。
在你的事业的每个层级这么做—整个组织、每个部门、每个团队、每个层级、每个职务、每项新专案或行动方案。
在组织层级，什么指标让你知道你正朝往正确方向推进？
对每个部门、团队与职务持续询问相同的考核问题；
在实验新的行动方案时，进展与绩效的考核应该校准于你的大目标。
思考与辨识什么是最重要的，清楚知道这个后，你考核的资料点可能是你以往从不认为重要的东西，你可能不再去注意你以往聚焦了多年的那些考核指标。
考核真正重要的东西，质疑你考核的东西，这些可以帮助你和你的团队一起为你的公司定位最重要的目标。
结语
亚马逊（Amazon）创始人杰夫·贝索斯，从1997年公司第一次上市，就年年写股东信，阐述其经营理念。如今上市超过30年，回顾第一封股东信，贝索斯的理念竟“始终如一”。
贝索斯会为了创造长期价值，不惜牺牲公司短期利益。这在亚马逊的财务指标上，更侧重自由现金流，而非营收和获利，就可以看得出来。
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1、如何突破竞争压制？
行业巨头收割，对手贴身竞争，增长遭遇瓶颈
2、如何形成品牌拉力？
产品同质严重，难获顾客首选，陷入价格血战
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